本刊記者? 王燕青? 發(fā)自北京
編輯? 周建平? rwzkjpz@163.com
圖/本刊記者 梁辰
?
回到2013年。
2013年11月10日，北京飛往舊金山的航班上，陳生強陷入了沉思。他瘦削的臉龐上沒有一絲多余的表情。他總是這樣，沉著冷靜，與人說話時緩緩的。2007年4月加入京東，陳生強曾任財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)副總裁、集團CFO。
2013年10月，京東數(shù)字科技集團（以下簡稱“京東數(shù)科”）開始脫離京東集團獨立運營。陳生強成為獨立公司CEO。他猶豫過，做還是不做？如果做，這件事能不能對社會產(chǎn)生正面且長久的價值？在這個節(jié)點，怎么做才能產(chǎn)生長期價值？
他做了第一個決定，讓自己和團隊再次歸零。他們從北京飛到舊金山，從舊金山到紐約，短短一周內(nèi)參訪了二十多家公司。2013年11月飛機落地，他們下定決心要做這件事。這是京東數(shù)科的成立時間。
他們首先希望能改變金融行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，“降低變動成本，覆蓋更多的客群”。但在更長周期和更廣維度上，京東數(shù)科應(yīng)該是一家什么樣的公司，應(yīng)該塑造怎樣的組織？
?
山頂
2013年，曹鵬想退休。
29歲時，他對自己說， “我希望變成一個很厲害的程序員。”那是2007年，他正式加入京東。他參與了京東集團早期技術(shù)框架的搭建，實現(xiàn)了多項技術(shù)變革。
2013年，京東準備上市，曹鵬覺得完成了一個階段的使命，想退休了。但他骨子里還是崇尚創(chuàng)新，“喜歡創(chuàng)業(yè)的那種狀態(tài)，從0到1，做事比較痛快，而且能看到一個東西通過自己的努力來實現(xiàn)，有特別大的成就感?！?/p>
當時京東集團內(nèi)部說要做一個金融部門，由陳生強負責。曹鵬找到陳生強說，“我給你做個網(wǎng)站吧，你要覺得這個網(wǎng)站好你就用，你要覺得不行，就當我沒提這事?！?/p>
曹鵬 圖/京東數(shù)科提供
于是曹鵬組了一群研發(fā)人員，隔離原來的業(yè)務(wù)，封閉式開發(fā)，到2013年11月，網(wǎng)站上線了。第三年，曹鵬也加入京東數(shù)科，“把之前的實戰(zhàn)經(jīng)驗都帶過來了”，同時平衡好新業(yè)務(wù)和技術(shù)迭代之間的關(guān)系，“知道在什么時間做架構(gòu)升級和遷移，什么時間引入新技術(shù)，運用什么方式能更快地引入新技術(shù)?！?/p>
2013年，鄭宇也迷茫過。他在微軟亞洲研究院（以下簡稱“微軟亞研院”）城市計算領(lǐng)域深耕七年，被《麻省理工科技評論》評選為全球杰出青年創(chuàng)新者。作為全球第一個提出“城市計算”理念的人，他曾被《財富》評為中國40位40歲以下商界精英。
鄭宇試圖追尋自己真正想要的是什么。他并不想單純做研究而不能將創(chuàng)新的想法落地。
父母期望他能得諾貝爾獎。他覺得獎不重要，重要的是讓自己的能力對國計民生產(chǎn)生真正的價值。
同樣在2013年，薄列峰實現(xiàn)了人生的一次轉(zhuǎn)型。他在芝加哥大學(xué)豐田研究院和華盛頓大學(xué)完成博士后研究，成為亞馬遜首席科學(xué)家，研發(fā)AmazonGo無人零售店。這是一個基于前沿技術(shù)的內(nèi)部創(chuàng)新孵化項目，“這件事從來沒人做過，很多工程師認為這件事做不成，太難了”，這些工程師很快就退出了。
作為AI算法團隊主力，薄列峰也踩過很多坑，比如要解決無人零售店的問題，到底哪條技術(shù)路線是對的，是AI還是非AI技術(shù)方案？這在當時沒人知道。
薄列峰打比方說，我們需要看到那個山頂（最終目的），同時也要能爬到那個山頂（爬到山頂?shù)穆窂剑?。為此，薄列峰常把AI技術(shù)解決方案代入到產(chǎn)業(yè)問題去看前景，他希望自己持續(xù)推動的最新AI技術(shù)能真正智能化、產(chǎn)品化，“用智能化的產(chǎn)品推動行業(yè)，改變大家的生活?！?/p>
這個山頂目前來看確實有點高，“AI技術(shù)目前并非足夠成熟。技術(shù)還在山腰，甚至是山底；產(chǎn)業(yè)也在變革，有的在山腰、有的在山頂，也有的可能在山底。當你用一個山腰的技術(shù)去變革一個在山頂?shù)漠a(chǎn)業(yè)，需要洞察問題的本質(zhì)，知道現(xiàn)在技術(shù)的缺陷并規(guī)避它，同時利用它的優(yōu)勢解決未來的問題?！边@考驗一個AI團隊的綜合智慧，“真正要投入其中的，不是算法本身，而是我們的頭腦。當我們把AI技術(shù)和各個產(chǎn)業(yè)融合、深入分析這些問題的特點時，我們總是能持續(xù)推動一些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。”這個過程持續(xù)產(chǎn)生社會價值，又高到足以讓幾代人接力攀爬。
?
取舍
2015年，京東數(shù)科各產(chǎn)品線穩(wěn)定上升。本該屬于收獲期，陳生強卻再次認真地思考公司的定位，“它發(fā)展的天花板在哪，風險又在哪，影響發(fā)展的上限在哪，可能導(dǎo)致死亡的下限在哪？”
在當時瘋狂的市場熱潮中，陳生強果斷決定要“金融回歸金融，科技回歸科技”，以科技解決金融的問題，用科技服務(wù)金融發(fā)展。大家覺得他瘋了。
團隊中有大量人員過去在傳統(tǒng)金融機構(gòu)工作，他們感到不可思議，“好不容易搭了這么一個臺，慢慢進入金融狀態(tài)了，然后，你說我不想這么玩了?！鄙踔劣腥酥苯訂栮惿鷱姡阏f到底怎么個玩法？
陳生強說不出來。但他做了一個破釜沉舟的決定，專門成立了金融科技事業(yè)部。緊接著，招商銀行、光大銀行、中信銀行成為了京東數(shù)科的客戶。
程建波理解陳生強，“從做金融的邏輯出發(fā)，轉(zhuǎn)化到科技的輸出，再把過程中提煉出來的技術(shù)能力轉(zhuǎn)化成商業(yè)產(chǎn)品，這是一個具有延展性的邏輯鏈條?！?/p>
延展性則體現(xiàn)在，“商業(yè)化的過程很多就是跟行業(yè)聯(lián)合去做，而不是自己去做，這對能力的要求是全方位的?！?/p>
程建波曾在深圳發(fā)展銀行、華夏銀行、FICO等機構(gòu)擔任要職，2014年8月加入京東，組建京東金融風險管理團隊，從最初的幾個人發(fā)展到上千人。
程建波
在傳統(tǒng)金融機構(gòu)和咨詢公司工作時，程建波經(jīng)歷了不同的崗位和業(yè)務(wù)，能從不同的視角去發(fā)掘傳統(tǒng)金融機構(gòu)真正的需求點，并創(chuàng)造新的價值點。他給人印象最深的是，強烈的結(jié)果導(dǎo)向，平衡每個節(jié)點的機會和風險，逐漸趨于價值最大化。
他也是個能對自己下狠勁的人。在銀行的不同崗位和業(yè)務(wù)磨礪后，程建波已經(jīng)是一個業(yè)務(wù)型人士了，技術(shù)部門一般會安排一個數(shù)據(jù)工程師對接業(yè)務(wù)人員。有一次，他去找數(shù)據(jù)工程師提需求。他描述了很多遍，最后人家不耐煩地說，你連自己的需求都搞不清楚。
程建波面子上有點掛不住，但他更在意的是，“他說得有道理，因為我確實提不出我的需求?！备驹蚴?，“我不了解數(shù)據(jù)底層這一塊，憑空想象，怎么能保證需求質(zhì)量？”一個策略人員不懂數(shù)據(jù)底層和分析技能，猶如手腳不全不能生活自理。于是，程建波專門花了半年時間學(xué)寫代碼，自己提取、加工數(shù)據(jù)做分析，用他的話說，掌握必要的分析技術(shù)技能就掌握了工作的自由。
后來，他又選擇從銀行去咨詢公司，從甲方變成乙方。轉(zhuǎn)換角色后，程建波服務(wù)的對象變成了自己過去的角色，并且擴展了涉及的業(yè)務(wù)范圍和工作對象，“從信用卡到企業(yè)貸款，上至行長，下至項目組的工作人員，乃至分行的一線業(yè)務(wù)專家。所以我會得到更多輸入，幫助我更深入地理解整個銀行業(yè)?！?/p>
加入京東數(shù)科，程建波“覺得在普惠金融這個方向上，這樣的平臺具備獲得更多資源去做事的可能”，同時他也知道，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)涉足金融新領(lǐng)域，也意味著很大的風險，“選擇來京東不能保證百分之百就能成功?！薄霸凇：恼_’方向下，把不確定由自己定義和具體化，做定義者和創(chuàng)造者?！?/p>
陳生強信奉以超前思維看現(xiàn)在，什么是正確的該有的目標，而不是將就現(xiàn)在的困難。在這種破局式思維倒逼下，面對新的客群和模式，程建波意識到，“用傳統(tǒng)的方法根本不可能搞定?！背探úê蛨F隊很早就引入人工智能算法到風險管理領(lǐng)域，“AI雖然是個新技術(shù)，但跟風險的邏輯體系是一樣的，在離散、碎片、稀疏等不確定的信息海洋里抽取規(guī)律，對風險進行洞察、預(yù)測和針對性管理，且在解決實際問題的過程中不斷學(xué)習(xí)改進，重新決策，這個過程周而復(fù)始?！?/p>
程建波說，做風險是需要取舍的，很多時候是在管理人性，“就像手術(shù)臺上的醫(yī)生，一刀下去，自己要決策，手術(shù)刀下去面對的是病人的生命問題?！?/p>
?
勇敢者
薄列峰被京東數(shù)科這種氣質(zhì)吸引了，“它有一種創(chuàng)業(yè)和成事的決心。看到困難，大家還是有往前沖的心態(tài)”，薄列峰說，“這種精神能把大家?guī)У揭黄?，能引領(lǐng)公司邁向同一個方向?！?/p>
2017年10月，薄列峰加入京東數(shù)科，擔任AI實驗室首席科學(xué)家。他帶著AI、數(shù)據(jù)技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)等各領(lǐng)域?qū)＜疫M行前沿技術(shù)的深探。
薄列峰 圖/京東數(shù)科提供
?
他最為強烈的感受是，“這家公司不怕失敗，是跌倒后能爬起來的”，京東數(shù)科包容失敗，同時能從失敗的嘗試里積極地總結(jié)教訓(xùn)，并快速地運用到新的應(yīng)用上，“創(chuàng)新其實就是一個勇敢者的游戲?！边@需要團隊有責任共擔的精神，“敢于負責讓團隊每個人都有了主人公心態(tài)?！?/p>
此時的陳生強又在思考兩件事情，一是數(shù)字技術(shù)，二是外部場景。
2018年底，京東數(shù)科建立了基于物聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字營銷平臺。一年后，吳雪軍加入京東數(shù)科，負責數(shù)字營銷技術(shù)的研發(fā)和落地，其技術(shù)體系的搭建有別于傳統(tǒng)的場景和流量，“我們要用數(shù)字技術(shù)變革線上、線下的整個廣告生態(tài)，涉及業(yè)務(wù)、技術(shù)的創(chuàng)新以及戰(zhàn)略的制定。”
吳雪軍
吳雪軍喜歡這樣的經(jīng)歷，“把一個事情從無到有做出來，而不是去添磚加瓦?！痹诰〇|數(shù)科，吳雪軍和團隊首先想要推動的是變革線下廣告，“實現(xiàn)線下廣告生態(tài)數(shù)字化改造，比如場景的改造，使得線下廣告投放能夠量化和人群定向”——他們在業(yè)界最早提出這個想法并付諸實踐。
在效果監(jiān)控上，線上廣告容易管控，但線下廣告市場就是一個黑盒，“我都不知道你投沒投放，因為很多點位，你怎么來保證？”吳雪軍的解決方案是，通過線下各個渠道搜集到的信息，包括快速小哥收集的圖片，用一些算法進行處理和識別，進一步分析播控情況。
真正讓吳雪軍感到興奮的是，京東數(shù)科要構(gòu)建線上、線下融合的廣告生態(tài)，“我們自己沒有流量和場景，要去創(chuàng)造這樣的場景，把這個能力賦能給客戶，逐步把這個生態(tài)建立起來?！彼麍孕艌F隊現(xiàn)在做的事是走在未來的，“三到五年后會成為趨勢，發(fā)生重要變革?！?/p>
回顧曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他覺得“創(chuàng)業(yè)面臨的坑特別多”，讓他體會深刻的是，“組建團隊的時候很關(guān)鍵，換言之，和什么樣的人、因什么樣的初衷創(chuàng)業(yè)非常關(guān)鍵。”
這一次，在京東數(shù)科，他再次感受到濃濃的創(chuàng)業(yè)氛圍，“團隊發(fā)展很快，很多人都是新人，大家來的目的也是為了把這個事做成”，并且，“公司對我們的定義也是在做一個相對獨立的業(yè)務(wù)，與已有業(yè)務(wù)很少交集?！蹦繕艘恢?，具備創(chuàng)新基因，吳雪軍覺得很靠譜，“我能去主導(dǎo)突破一些事情，具有開創(chuàng)性?！?/p>
未來，讓勇敢者看到了想象空間。
?
下一個路口
陳生強要比勇敢者看得更遠。他再往下想一步，隨著數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展，數(shù)字城市和智能城市的建設(shè)是政府加快推進數(shù)字化建設(shè)的關(guān)鍵抓手，值得社會各界共建。于是，他想，京東數(shù)科到了做智能城市的關(guān)鍵時期，“核心是打通城市的數(shù)據(jù)，同時開始做一些新的技術(shù)儲備?！北藭r，智能城市還沒有形成市場格局，京東是入局較早的大廠之一。
2018年2月，鄭宇加入京東數(shù)科，擔任智能城市業(yè)務(wù)板塊負責人。他認為，中國的高速發(fā)展創(chuàng)造了很多豐富的場景，“中國的數(shù)據(jù)、人口和城市化進展也給我很大的沖擊?！彼辉侔炎约憾ㄎ粸榭茖W(xué)家，而是技術(shù)行業(yè)的變革者，“既然要做革新者，就要實現(xiàn)全鏈路的閉環(huán)，從研發(fā)、技術(shù)到產(chǎn)品，最后落地。”他不想重復(fù)別人，“我只做別人沒做過的事情。”
鄭宇
在與陳生強的幾次交流后，鄭宇對京東和陳生強的戰(zhàn)略思維有了更深的了解。2017年11月，陳生強告訴鄭宇，京東數(shù)科一直有一個科技夢，我們希望通過B2B2C模式給政府提供科技服務(wù)，讓政府更好地服務(wù)老百姓、企業(yè)和實體經(jīng)濟。正是因為這句話，鄭宇放棄了大廠向他拋來的橄欖枝，義無反顧地加入這家公司。
2018年底，京東數(shù)科的整個產(chǎn)業(yè)架構(gòu)已經(jīng)不僅僅是金融這一個模塊，“變成了好幾個業(yè)務(wù)體系”，于是陳生強把公司品牌升級為“京東數(shù)科”。
目前，智能城市成為京東集團的重要戰(zhàn)略之一。2018年，京東集團就開始強調(diào)，未來要做最重要的三件事，“第一是技術(shù)，第二是技術(shù)，第三還是技術(shù)?！本〇|已經(jīng)開始做云，且有了智能供應(yīng)鏈、物聯(lián)網(wǎng)、萬物互聯(lián)三大方向。
在鄭宇的作戰(zhàn)地圖中，智能城市的定位非常明確，“我在云的上面、腦的下面，我們不是云、不是腦、不是中樞，我們不控制城市，我們是智能城市的數(shù)字基石，把數(shù)據(jù)和場景做連接，與伙伴一起共建智能城市的生態(tài)?！?/p>
他和陳生強達成了高度默契，他形容，陳生強“總是能在下一個路口等你”。
?
和而不同
與陳生強到達下一個路口的也正是這樣一群人。價值取向是他們的底色，技術(shù)增長是他們的引擎。
2015年，京東數(shù)科提出技術(shù)能力和技術(shù)價值，尤其是AI能力，曹鵬說，“在那個點上，技術(shù)要承擔更多、更大的責任，因為這個問題不解決，公司的增長會有瓶頸?！惫庥屑夹g(shù)也不行，“（發(fā)展到一定階段，）單純在技術(shù)上很難談出技術(shù)的領(lǐng)先性。唯一的差異是誰能把技術(shù)跟業(yè)務(wù)結(jié)合得更好，能更多地創(chuàng)造出技術(shù)的價值?！?/p>
?“比如支付人臉的登錄、支付，京東數(shù)科有很多自有場景，經(jīng)過努力，可以迅速用自有技術(shù)取代外部技術(shù)。前期，我們先找其他的技術(shù)合作伙伴進來，同步組建一個自己的人臉識別技術(shù)研發(fā)團隊，半年左右，團隊自研的產(chǎn)品就能跟外面買來的產(chǎn)品在同一個水平線上，可以換成自己的產(chǎn)品，再不斷地優(yōu)化、做深?！辈荠i認為，“AI是未來推動我們增長非常核心的能力，一定得自己具備。”
曹鵬的切身體會是，要把技術(shù)能力投入到真正有價值的點上，于是他又做了機器人，可以在醫(yī)院幫助護士運送醫(yī)療物品，也可以在鐵路上做巡檢，“做技術(shù)的人得和公司的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)邏輯有深刻的協(xié)同，而不是單純追求自己的技術(shù)方向和領(lǐng)先性。”這在曹鵬選擇整個技術(shù)團隊時產(chǎn)生了一個標準：充分表達自我，“和而不同”。
作為一個整體，這個組織建立了信任感，交付了價值感，他們總是在考慮，“怎樣做更符合社會的長期價值、更符合公司的長遠利益。”
這需要一套機制來保障組織默契。但是沒有一家公司能用一套規(guī)章制度覆蓋方方面面。很多時候，這種組織默契源于公司的組織文化，讓大家產(chǎn)生組織認同感和歸屬感。
“一家公司最終的價值其實是有公式的，就是你的戰(zhàn)略乘以組織能力?！眱赡昵?，陳生強畫了一張組織架構(gòu)圖。
?
組織圈層影響力
“我的腦子里實際上就是一張圖，每個體系在這張圖里是什么位置、承擔什么職能，其實是很清晰的?！标惿鷱娬f。
2020年，在國內(nèi)疫情逐漸消散的時候，京東數(shù)科經(jīng)歷了一次組織架構(gòu)調(diào)整，“這么大的調(diào)整，沒有傷筋動骨。不管在中國還是全球，沒有幾家公司敢做這樣的架構(gòu)調(diào)整?！?/p>
剛開始很多同事不理解，為什么要調(diào)，為什么要從鐵三角變成鐵四角，為什么要在銷售、解決方案、交互上加上“生態(tài)”？
調(diào)整之后，京東數(shù)科的組織架構(gòu)分為行業(yè)層、開放平臺層、產(chǎn)品層、能力層。舉例來說，程建波管理著包括風險管理中心、數(shù)字技術(shù)中心等在內(nèi)的能力層。薄列峰的美國AI實驗室包含在程建波的體系之中， 只負責沉淀最核心的AI技術(shù)能力。
在組織架構(gòu)橫向價值遷移上，能力層會跟產(chǎn)品層、開放平臺層產(chǎn)生頻繁交互，“能力層會支持公司的金融科技產(chǎn)品群組，也會支持數(shù)字營銷、技術(shù)和城市產(chǎn)品群組”，這樣做的優(yōu)勢顯而易見，“公共的部分能很好地沉淀。同時，各個產(chǎn)品層以能力層為橋梁，很好地利用了其他產(chǎn)品層的沉淀。”劃分能力層和產(chǎn)品層后，分工清晰，模糊地帶大幅減少。
陣痛在預(yù)料之中，大多數(shù)公司不敢調(diào)，而且好多公司敢調(diào)也調(diào)不動。憑什么我原來管八個部門，現(xiàn)在管三個？憑什么我原來管公司90%的收入，現(xiàn)在沒管那么多了？憑什么原先是我的手下，現(xiàn)在變成跟我平級？憑什么我這個部門就不存在了？這些問題的解決，是一種組織能力真正體現(xiàn)的開端。
對京東數(shù)科而言，時機到了，也到了不變不行的時候。大家自發(fā)討論怎么調(diào)、怎么變，最終一起畫出了組織架構(gòu)圖。
一個月前，陳生強再看這張圖，猛地發(fā)現(xiàn)，跟他兩年前畫的戰(zhàn)略地圖是一樣的。
?
敬畏共生
講起組織架構(gòu)的調(diào)整，徐葉潤的臉上神采奕奕。
“第一步是以客戶為中心，業(yè)務(wù)體系完成架構(gòu)重組后，進入穩(wěn)定的運營狀態(tài)，打通群組和前端的整合；第二步是整合技術(shù)體系、平臺和數(shù)據(jù)。再朝前走，開放平臺會越來越大，可以依托開放平臺拓展市場營銷力?！蓖ㄟ^開放平臺服務(wù)于市場客戶，不僅能給客戶提供服務(wù)，還能給客戶建立服務(wù)的能力，“幫助客戶建立這種能力的，就是我們的產(chǎn)品。”
徐葉潤從1996年就進入金融領(lǐng)域，先后在雷曼兄弟、野村證券、中信證券擔任董事總經(jīng)理。他在2019年4月加入京東數(shù)科，在一個年輕的平臺，跟一群年輕人一起開拓新事業(yè)?！盁o論如何我要留點東西給社會，不管這個東西是一個平臺也好，是一個名聲也好。”
徐葉潤最看重的是平臺以及由平臺所產(chǎn)生的生態(tài)。去年他加入時團隊規(guī)模是50人左右，現(xiàn)在翻了一倍，“團隊一點點成長起來了?！贝蠹铱吹搅宋磥淼目臻g并覺得可實現(xiàn)。組織架構(gòu)調(diào)整后，“除了原有團隊，公司的流動性管理也給抓過來了?！薄耙院笪覀兊穆窂绞窍裙茏∽约旱馁Y金，再逐漸拓展到市場上為廣大B端客戶做流動性的管理。既有金融的成分，也有技術(shù)的含量?！?/p>
?
徐葉潤
作為徐葉潤技術(shù)抓手的AI不再是一個單點，“可以把AI本身看作一個平臺，在這個平臺上可以長出很多應(yīng)用?！?/p>
京東數(shù)科年輕的氛圍感染了徐葉潤。他帶著年輕人一起成長，給他們準確的方向和成長的空間，告訴他們，這是在創(chuàng)業(yè)。
這些年輕人也給了他一些啟發(fā)。團隊里有從事C端業(yè)務(wù)開發(fā)的人，他們看重用戶體驗，覺得把用戶體驗做到極致，投放到市場上，只要90%的人喜歡，這個產(chǎn)品就成功了。徐葉潤做資管科技，不看重前端界面，更看重功能、算法、準確性。于是，他從原有團隊中分出來一個專門做量化的計算小組，專注于后端。同時，他放手讓前端團隊大膽創(chuàng)新，創(chuàng)造不同的組件、搭配，讓后端內(nèi)容更好地服務(wù)客戶，“C端的基因，但更多的是B端的能力，兩者互相結(jié)合，就形成了非常強大的輸出能力?！?/p>
一個平臺、一個生態(tài)、一種能力輸出，這是徐葉潤的打法。
一群純粹的人想把一個事情做到極致。鄭宇說，“我覺得這件事對大家有好處，真的能改變?nèi)藗兊纳?，是對社會有價值的東西，再難也要推。對社會沒有價值的東西，再容易也不要去做?！?/p>
是陳生強找到了這樣一群人，也是這群人找到了京東數(shù)科。
陳生強內(nèi)心有幾個標準，第一，這群人一定得是有理想的，沒有理想就別做了；第二，這群人一定得有擔當精神；第三，這群人必須是善良的人；第四，具備這方面的專業(yè)能力。
對這樣一群人，陳生強給足空間和資源讓他們?nèi)プ隼硐胫?，并且在思考維度上提供幫助。這群人共同的思考是，這件事、這個組織最終應(yīng)該長成什么樣，才會對這個世界更有價值？
他們希望長在未來。從整個商業(yè)模式來看，京東數(shù)科實際上是一家To B公司。“To B公司能走到什么程度是由它的短板決定的。”未來的京東數(shù)科一定是一家新型的科技公司，是乘法效應(yīng)，而不只是加法，“那個短板決定你的最高點?！?/p>
2019年底，陳生強帶團隊去泰國，他們聊起怎么抵達未來。陳生強說，要想真正做好一個事情需要滿足三個條件，“但這三個條件其實都是反人性的，就是特別沒勁的三個條件”——足夠的自律、同理心和敬畏心。
產(chǎn)業(yè)數(shù)字化這個賽道需要很長時間，陳生強警惕成就感。他說，敗與不敗在于己，勝與不勝在于彼。他們首先要耐得住寂寞，因為他們先看到了未來。
這是領(lǐng)跑者的意義。
