“什么時候可以調(diào)薪？”“異地社保怎么解決？”“會有員工宿舍嗎？”
初來乍到的盧敏放，在一個半月的時間里，被這些問題“問候”了無數(shù)次。
一個半月，選擇成為一名傾聽者與行動者，盧敏放打算靜下心，聽聽來自普通員工的聲音，用腳丈量這家即將掌管的企業(yè)。
到一線去，到員工當中去。
“每一次去銷售大區(qū)、工廠開完會，聽到最多的意見都是關(guān)于待遇方面，員工代表大會上提的也一樣?！边@些高度相似的困境讓盧敏放觸動頗深。
面對這些的問題，他決心做一些變化。
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“黃金時代”
盧敏放選擇加入蒙牛，通常被解讀為“臨危受命”“救火”。
2016年，蒙牛正處于業(yè)績低谷，營收持續(xù)下降，與同行的差距不斷拉大。蒙牛未來應(yīng)如何發(fā)展？
迎著或是質(zhì)疑、或是期待的目光，盧敏放正式接掌蒙牛，成為新任總裁。
帶領(lǐng)蒙牛走出低谷，重塑團隊、資本市場和董事會的信心，是盧敏放的首要任務(wù)。
“我剛上任的時候，做的最重要的一件事情就是先和董事會對未來戰(zhàn)略做一個認同?！?/p>
盧敏放表示，定戰(zhàn)略是第一重要的事情。未來往哪走？面對這個所有人都在拭目以待的問題，他選擇首先在管理層進行協(xié)商和明確。
即便當時存在著五花八門的市場機會、不同的行業(yè)認知，但蒙牛在整體上確定自身的發(fā)展路徑：聚焦乳業(yè)。并明晰了重點發(fā)力的業(yè)務(wù)板塊，“其中就有高端奶和鮮奶的提前布局，說白了就是奶源”。
但在2019年至2021年，短短三年時間，蒙牛從0起步，實現(xiàn)高端奶和鮮奶的跨越式發(fā)展?！叭ツ暌咔闀r，這個產(chǎn)品仍然是正增長，”盧敏放以特侖蘇為例談到，“今年上半年，我們在去年的基礎(chǔ)上又增長40%。”
四年過去，盧敏放依然認為乳業(yè)仍有廣闊的發(fā)展空間。
“這個空間在于市場本身。”在他看來，從吃飽到吃好，再進一步追求更營養(yǎng)、更健康，是市場的發(fā)展趨勢，消費者對于優(yōu)質(zhì)蛋白的追求日漸突出，而企業(yè)將迎來更多的機會。
鮮奶的天花板在哪兒？盧敏放暫時也不能解答，至少，如今遠未觸及頂端，空間巨大?！爸灰粩鄤?chuàng)新，不斷給消費者帶來更好的東西，一定有更美好的前景，”他如此說。
從奶源建設(shè)到模式創(chuàng)新，產(chǎn)品被擺在戰(zhàn)略的制高點。
蒙牛一方面從產(chǎn)品本身入手，在營養(yǎng)、美味等角度滿足消費者對于鮮奶的需求；另一方面，建立強大的供應(yīng)鏈和冷鏈體系，在鏈條上尋求無限的可能。
每日鮮語是蒙牛旗下的高端鮮奶品牌，已經(jīng)實現(xiàn)T+0的服務(wù)時間：產(chǎn)品當天生產(chǎn)，當天到達消費者家中。
“消費者可以在平臺上擬定一個周期，周期內(nèi)每天送一瓶，”盧敏放解釋，“不再是傳統(tǒng)的買一段時間的量搬回家?！边@樣的訂奶模式，也推動了訂貨系統(tǒng)的改造升級。
“從有清晰的戰(zhàn)略，到戰(zhàn)略布局、執(zhí)行，以及最后看到效果，是需要時間的。”
奶酪也是盧敏放看好的藍海之一。
“我們跟歐美人吃奶酪的習慣是完全不一樣的，但一定會有很大的市場?！弊呦蛉诤喜惋嫞呦蛄闶车臓I養(yǎng)化，是他對奶酪市場發(fā)展方向的預判，“早晨煎雞蛋的時候放一片奶酪，也是非常好吃的?！?/p>
不論是高端奶、鮮奶，還是奶酪、冰淇淋，盧敏放看到了許多創(chuàng)新的機會。
正如2019年的“2019向中國出口”論壇上，他在演講中提出這樣的論點：“中國乳業(yè)真正的‘黃金時代’才剛剛開始。”
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“讓牛人綻放”
蒙牛如何迎接“黃金時代”？
在戰(zhàn)略與產(chǎn)品之外，盧敏放不曾忽略“人”的重要性。
組織架構(gòu)改革，是他至今仍然認為有著特殊意義的另一項舉措。彼時，他完成了一個半月的考察，蒙牛的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略初見雛形。
但如何調(diào)整組織架構(gòu)來適應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化，成為擺在盧敏放面前的首要問題。
從最初成立時的事業(yè)部制，到后來的職能體系，蒙牛的組織架構(gòu)改革經(jīng)驗并不豐富。因此，雖然管理層對于改革的共識和決定不難達成，但關(guān)于改革的時長和結(jié)果，仍然亟需討論。
據(jù)盧敏放介紹，當時蒙牛擁有4萬多名員工，需要全方位進行重新設(shè)計。
這是一個頗為宏大的工程。
更何況，那時正臨近新年，改革過程必然經(jīng)歷這一個銷售旺季，是否會影響業(yè)務(wù)也是管理者們思考改革與否的重要影響因素。
得益于強大的執(zhí)行力，蒙牛在12月中旬公布決策，到次年1月底，僅一個半月的時間便完成全部調(diào)整工作。即便是一線的工人，也清晰地知道自己屬于哪一個事業(yè)部。
“而且，當時的新年銷售創(chuàng)歷史新高，我印象很深，增長16%。”盧敏放回憶道。
一是關(guān)于戰(zhàn)略的執(zhí)行，二是關(guān)于人與組織架構(gòu)，兩個方向的整合，讓蒙牛得以在規(guī)范而高質(zhì)量的軌道上運營。
這是一種管理者文化，盧敏放表示：“蒙牛人不缺精神，不缺戰(zhàn)斗力，不缺執(zhí)行力，不缺創(chuàng)造力，不缺創(chuàng)新能力，但需要把大家的心收回來，去聚焦打一場勝仗。”
在蒙牛的官方網(wǎng)站上，“讓牛人綻放”被作為核心價值觀之一，清晰地顯示在消費者眼前，它強調(diào)的是，讓每一個人在適合的位置，發(fā)揮獨有的價值。
“消費者第一第一第一”，則是又一條蒙牛的核心價值觀，同樣聚焦于“人”。三個“第一”，足見蒙牛對消費者的重視。
“跟20年前已經(jīng)完全不能同日而語了，”盧敏放稱，如今中國乳業(yè)在奶制品生產(chǎn)過程中的品質(zhì)把控已經(jīng)走向世界級標準，“中國所應(yīng)用的很多技術(shù)、設(shè)備也都已經(jīng)是最先進的。”
并且，他以液體奶為例，如今進口的液體奶全部相加不會超過整個市場的5%，剩余的95%都來自中國。
但在大眾的普遍意識中，似乎并非如此：“大家可能覺得中國乳制品還是跟國外有距離，這里就有一個消費者認知的問題。”
在堅定地做好品質(zhì)之后，加強與消費者的溝通，推動消費者的認知與行業(yè)的發(fā)展同步，便顯得尤為重要。
之前，蒙牛與北京環(huán)球度假區(qū)的合作備受關(guān)注，談及此事，盧敏放表示，任何的合作都基于雙方能夠共同碰撞出更好的產(chǎn)品服務(wù)消費者，能給消費者帶來更好的體驗，公司在決定這場合作時，只遵循一個判斷：消費者是否喜歡。
他強調(diào)，蒙牛同樣也與長隆合作，“并不是說外面的就是好的，而是帶給消費者好的體驗就是好的?！?/p>
通過與大眾喜愛的IP合作，增強線下體驗感，與消費者建立長遠的互動關(guān)系，這也是一種同消費者交流的方式。
“在消費者運營層面，讓公司跟消費者之間的距離無限縮短，這是一個對于人的挑戰(zhàn)。”
更深層次的挑戰(zhàn)在于，14億的消費市場充滿著活力和多元化，“我們在做所謂的升級時，還有很多消費者希望能有產(chǎn)品的降位?！?/p>
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“布局全球”
“對整個乳業(yè)來講，還有一個挑戰(zhàn)就是可持續(xù)發(fā)展?！?/p>
2021年10月11日至15日，《生物多樣性公約》締約方大會第十五次會議（COP15峰會）第一階段會議在昆明召開。
“目前，畜牧業(yè)的碳排放量約占全球總排放量的近15%，而在畜牧業(yè)中，61%的排放來自養(yǎng)牛?！弊鳛槲ㄒ皇苎袊髽I(yè)代表進行分享時，盧敏放擺出了這樣一組數(shù)據(jù)。
COP15峰會期間，蒙牛發(fā)布的《中國蒙牛乳業(yè)有限公司生物多樣性報告》中，提出“三大路徑”“五項行動”“八項承諾”，介紹可持續(xù)發(fā)展的蒙牛探索。
之所以有這樣的探索，是基于對一流品質(zhì)與品牌價值的追求，更是基于盧敏放的國際化視野。
“第一步是把中國的事做好，第二步是布局全球。”
盧敏放表示，中國乳業(yè)在全球領(lǐng)域仍缺乏話語權(quán)，具體體現(xiàn)在供應(yīng)鏈、技術(shù)創(chuàng)新、標準、人才等方面。
而打造國際化的蒙牛，將治理、運營、品質(zhì)、標準水平提升到世界一流，構(gòu)建高水平的國際化人才團隊和可復制的海外業(yè)務(wù)成功模式，是盧敏放早已布局的方向。
2017年，盧敏放提出打造“全球乳業(yè)共同體”的戰(zhàn)略構(gòu)想，此后幾年，蒙牛在整合全球乳業(yè)資源方面更是動作頻頻。
在印度尼西亞（以下簡稱“印尼”），蒙牛投資建設(shè)了中國企業(yè)海外液態(tài)奶生產(chǎn)基地，這是中國乳品企業(yè)在東南亞建設(shè)的第一家工廠，也是蒙牛在全球范圍內(nèi)建設(shè)的第60家工廠。
從China for China（用中國資源滿足中國需求），到Global for China（全球資源服務(wù)中國），最終走到Global for Global（全球資源全球共享），盧敏放介紹了這樣三個概念。
海外建廠是最原始、最基本的一步，促進終端消費是更高的要求，也是必要結(jié)果。對此，盧敏放的方法是：建立本土化團隊、尋求文化連接。
在對印尼進行深入考察后，盧敏放感嘆：“你難以想象，這個國家的人太喜歡足球了，已經(jīng)成為了一種習慣?！泵膳１憬柚澜绫{(diào)動當?shù)叵M者的互動與購買意愿。
當然，世界杯能夠調(diào)動的，可不僅僅是印尼的消費者，足球愛好者遍布全球。
2021年10月25日，蒙牛與國際足聯(lián)聯(lián)合宣布，蒙牛正式成為2022年國際足聯(lián)卡塔爾世界杯全球官方贊助商。此前，蒙牛還宣布續(xù)簽梅西、新簽?zāi)钒团遄鳛槠放拼匀恕?/p>
“世界杯是向全球展現(xiàn)中國乳業(yè)的重要機會，”對此，盧敏放解釋，“用高品質(zhì)的乳制品向世界講好中國故事?！?/p>
對此，在2021年11月4日舉辦的第四屆中國國際進口博覽會開幕式現(xiàn)場，盧敏放進一步闡釋：“將堅定推進國際化發(fā)展戰(zhàn)略，加快構(gòu)建乳業(yè)發(fā)展新格局?！?/p>
如此突出的國際化視野源于盧敏放的個人經(jīng)歷。
從通用電氣公司，到多美滋嬰兒食品有限公司、達能集團，盧敏放是在外企中成長起來的，這無疑為他塑造了國際化的思想基因。
“外企給了我很多東西，而國家的發(fā)展歷史給了我更多的東西?！北R敏放感觸頗深。他總結(jié)為，1991年至今，30年的時間，是一段極度濃縮的商業(yè)史，也是極度濃縮的中國企業(yè)成長史，活力也在中國企業(yè)身上越來越清晰可見。
底層的商業(yè)邏輯和游戲規(guī)則，是盧敏放從外企中學到的，“但真正地再回到大環(huán)境當中，就是國家的崛起、企業(yè)的崛起和基業(yè)常青。”
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“FIRST”
“基業(yè)常青”并非簡單的一語四字，而是承載著盧敏放對過去的信心與對未來的期許。
年報顯示，2016年，蒙牛的營業(yè)收入537.8億、凈利潤虧損8.1億，而2020年營業(yè)收入為760.3億、凈利潤超35億。2021年8月25日，蒙牛發(fā)布中期財報，2021年上半年收入便達到459億元，同比增長22.3%，凈利潤接近29.7億元。
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5年時間，蒙牛走上一個新高度。
那么下一個5年蒙牛該何去何從？盧敏放及其團隊也在找尋答案。
“2021年，我們也將開啟‘再創(chuàng)一個新蒙?！奈迥暾鞒?，推進全方位的轉(zhuǎn)型升級?！?/p>
2021年2月9日，盧敏放在《再創(chuàng)一個新蒙?！?021商業(yè)新愿景》一文中從五方面介紹蒙牛的未來愿景。這五方面被概括為2025“FIRST”畫像，與之呼應(yīng)。
被擺在第一位的是成為“消費者至愛的”蒙牛?！癋”即First-Choice，盧敏放具體闡述道：“要讓大家有一種發(fā)自內(nèi)心的喜歡，覺得蒙牛的確是一個好品牌?！?/p>
如何做到成為消費者熱愛的品牌？他認為，首先是能夠給消費者帶來愉悅和健康，再進一步是可以帶來驚喜，這樣的產(chǎn)品必然能夠贏得消費者的喜歡。
而“I”則意味著International，蒙牛正努力成為中國消費品企業(yè)的國際化治理的標桿?！皣H化不僅僅是說在全球很多個國家有我們的產(chǎn)品，”他表示，“而是在公司治理、品質(zhì)等方面全方位對標，成為有國際化能力的公司?！?/p>
例如，在品質(zhì)方面，蒙牛提出到2025年所有產(chǎn)品都達到歐盟標準。盧敏放介紹道：“現(xiàn)在已經(jīng)有相當一部分產(chǎn)品全面實現(xiàn)歐盟標準，每日鮮語的鮮奶、特侖蘇則已高于歐盟標準。”
“R”被解釋為Responsibility，即更負責任的蒙牛。在企業(yè)的資本增值之外，注重對消費者、員工、社會的責任。
?“我們提出來要實現(xiàn)負責任的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈、環(huán)境友好的綠色生產(chǎn)、營養(yǎng)普惠的卓越產(chǎn)品、共同富裕的乳業(yè)責任，”盧敏放表示，“我們希望蒙牛能成為一家真正的社會型企業(yè)，除了為消費者帶去更營養(yǎng)健康的產(chǎn)品外，還能不斷為國家、各利益相關(guān)方創(chuàng)造更大的社會價值?！?/p>
緊接著的是Spirit——文化基因強大的蒙牛。
“文化的傳承才能讓企業(yè)、人和組織持續(xù)生長，能夠有它的生命力。”盧敏放介紹，從2019年下半年開始，到2020年，蒙牛對企業(yè)文化進行全面梳理和升級，生成了愿景、使命、價值觀、精神四大板塊。
“要掛在任何一個企業(yè)墻上都不行，都不合適，只能掛在蒙牛墻上，”盧敏放笑道，“而且讓每一個人能夠心生波瀾、有所共鳴?！?/p>
一滴乳奶落下，“砸”在原本平靜無波的液面上，一圈圈波紋皺起，向四周泛散而去，頓顯生機。這樣的畫面被蒙牛總結(jié)為“點滴營養(yǎng)綻放每個生命”，簡潔形象而觸動人心。
更強的未來感則蘊藏在代表著Technology的“T”中。在數(shù)智時代，蒙牛作為一家傳統(tǒng)企業(yè)，也在嘗試在供應(yīng)鏈、人、財務(wù)、營銷等全體系上實現(xiàn)數(shù)智化。
盧敏放表示，數(shù)智化的改造任重道遠：“現(xiàn)在還是比較初級，因為大家最早關(guān)心的多是工業(yè)化體系、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)智化?！?/p>
“對傳統(tǒng)企業(yè)的全面數(shù)智化是一個非常艱巨的過程?！崩?，若要建立一個數(shù)智化工廠，需要涵蓋喂養(yǎng)系統(tǒng)、監(jiān)視和穿戴設(shè)備等體系，對時間和資金都有較大要求。
每一個字母都有獨特的意義延伸，也都體現(xiàn)著盧敏放對于企業(yè)經(jīng)營的獨特見解。
“我們現(xiàn)在真正意義上缺乏的是現(xiàn)代企業(yè)管理者，”他有些無奈，“因為職業(yè)經(jīng)理人常常給大家的直接反應(yīng)是，打完工就走?！?/p>
但盧敏放更強調(diào)為企業(yè)的長遠發(fā)展去思考，過去五年，從戰(zhàn)略出發(fā)，他對業(yè)務(wù)、人、全球三大方面進行了布局，就如同打造了蒙牛四架“戰(zhàn)車”。對于下一個五年，盧敏放表示將對未來的前沿業(yè)務(wù)繼續(xù)布局，力圖實現(xiàn)“再創(chuàng)一個新蒙牛”。
“這樣，才能真正對這個企業(yè)有所貢獻。”他說。
