在一場羽?泉新品發(fā)布會上，胡海泉像喬布斯一樣站在舞臺上講述產品故事。黑色的背景板簡潔明亮，他被包裹在一套黑色西服里，一邊與粉絲們激情互動，一邊克制而專業(yè)地與臺下的生意伙伴們交流。顯然，他不想冷落到場的每一個人。
這些與新專輯《敢愛》同名的產品包括一個充電寶、一款植入了羽泉新專輯的智能耳機、一個概念性十足的全流程交互式演唱會，甚至一箱褚橙（胡海泉欣賞褚時健的人生態(tài)度和創(chuàng)業(yè)精神）。
他不停地強調，所有的改變都是“解構、跨界、重組自我的過程”，一直說到嗓子啞了，聲音變了，他才不好意思地搖了搖頭，紅著臉清了清嗓子，又重復了一遍這3個關鍵詞。
而他對自己人生的第一次解構重組，卻是以失敗告終的。
羽泉（圖/本刊記者 姜曉明）
觸電科技圈
1998年，羽?泉成軍。胡海泉、陳羽凡經歷了長時間的等待后一夜爆紅，然而當他們逐步成為唱片業(yè)的中堅力量時，最好的時代已經遠去——互聯(lián)網和數(shù)字技術顛覆了全球唱片產業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，全球流行音樂市場一片蕭條。
行業(yè)陣痛把胡海泉帶入了困境，他開始思考自己該怎么辦，“羽?泉”該怎么辦。他焦灼而迷茫， “（2005年開始）幾乎所有唱片公司的銷量直線下降，行業(yè)出現(xiàn)問題的時候，肯定要有人去思辨?！焙ＨJ為，“這個人”會是他自己。他覺得自己天生就有一種使命感和責任感，以至于搭檔陳羽凡覺得自己總是被“保護著”的。陳羽凡一再強調，事實總是一次又一次證明他挑對了人。
對于唱作型歌手來說，想要尋求改變，就得突破自身短板。胡海泉意識到，很多做原創(chuàng)內容的人并不擅長通過技術手段來實現(xiàn)大規(guī)模盈利?！坝?泉”品牌創(chuàng)造的巨大商業(yè)利益，并沒有完全變成自己的收益，很大一部分被真正懂得賺錢的生意人“搜刮”去了。胡海泉開始特別關注互聯(lián)網的發(fā)展趨勢，也有意地結交互聯(lián)網、科技圈的朋友，開始接觸創(chuàng)投圈。
他為羽?泉商業(yè)試水挑選的第一個合作作伴是深圳中科諾，一家科技公司。“用個人名譽價值參股。”這是胡海泉提出的合作思路，他也認為，“羽?泉”這個品牌包含一種價值觀，和對人的影響力，他們一向倡導闡述的積極態(tài)度：“生活里面有很多煩惱，與其空空抱怨，不如嘗試解決問題。一方面向內尋找力量，一方面要積極地面對?！边@種持續(xù)正相關的影響力讓羽泉在不同的時代扮演著不同的人生角色——小伙伴、大哥哥、“暖叔”。這也是影響力持久的根本原因。
最終，胡海泉與深圳中科諾達成協(xié)議：雙方合資成立深圳賽米娛樂科技有限公司，“羽?泉”以品牌入股持有35%的股份，中科諾全資投入，持有65%的股份。雙方擬定深圳賽米娛樂主要經營MP3和DVD產品。
胡海泉已經快要忘記這次合作帶來的失落，“失敗不是在于我的思路，而是在于合作方的商業(yè)信譽和商業(yè)道德，后來還有些訴訟都沒有解決的問題?！?/p>
經過這次事件，胡海泉對明星經商有了切身感受：“圍繞已經有品牌價值的明星去跨界的產品，（要）賦予這些產品與明星相輔相成的價值。”根植于第一次跨界失敗基礎上的商業(yè)思維，一直推動著胡海泉想要成為一個合格生意人的自我成長道路。
在一切還沒有形成自我循環(huán)體系前，陳羽凡跟著胡海泉進行了幾次嘗試性的財務投資，但大多數(shù)都沒有收到預期的投資回報。不過陳羽凡還是無條件地信任胡海泉，從來都不過問合作合同。陳羽凡的性格與胡海泉形成天然對比，他被周圍人稱為“藝術家”，胡顯然是管理藝術家的那個人，他被認為是一個精打細算、膽大心細的人。
胡海泉參加北大國家發(fā)展研究院MBA“知行合一”講座
先鋒性實驗
第二次創(chuàng)業(yè)，胡海泉真的成了“管理藝術家”的生意人。2006年，胡海泉與著名音樂人秦天合伙創(chuàng)辦北京豐峰尚文化傳播有限公司（簡稱“EQ唱片”）。第一次創(chuàng)業(yè)失敗讓胡海泉意識到，“一定要選擇最好的合作伙伴，值得合作的人。”這一次，他選擇了秦天，“秦天是音樂人，我們每天都跟新人溝通，陪他們創(chuàng)作，那種樂趣、責任其實無法用生意來衡量?！?/p>
胡海泉想要打破現(xiàn)有的一種生態(tài)圈，他要在行業(yè)內做一個全新的實驗，“依靠一個內部的生產鏈來錘煉各個工種，不僅僅說作曲，還有編曲家、演奏家、錄音師，包括歌手、攝影師，它是一個自營系統(tǒng)，（要）大大降低批量生產成本，然后又大量地去培養(yǎng)新人?！?/p>
簡單來說，胡海泉的商業(yè)模式不像傳統(tǒng)唱片公司，依賴重金投入賭一個當紅歌手，賭一首大熱門作品，他要讓更多的人進入到他的系統(tǒng)內，彼此間形成相互生產力。為了實現(xiàn)這個創(chuàng)新實驗，他在很多唱片公司的大門對新人關閉的時候反而開了一扇更大的門。他甚至自掏腰包投入200萬擴建錄音棚。他用藝術家的思路管理藝術家。這更像是胡海泉對流行音樂商業(yè)模式的一次先鋒性實驗，帶有很強的理想主義色彩。他的實驗對象是整個產業(yè)鏈條，包括音樂制作、藝人培養(yǎng)及管理、音樂版權管理和唱片錄制發(fā)行。?
換言之，胡海泉第一次真槍實彈創(chuàng)業(yè)的野心非常宏大，相當于EQ唱片一家公司要承載整個唱片行業(yè)的事。從一開始他就有很強的成本控制意識，比如把辦公場地設置在一家酒店的地下室。他像擰干濕毛巾一樣，不斷地核算藝人培訓、唱片制作、發(fā)布周期之間的時間關系，同時要求簽約藝人身兼多職形成閉環(huán)生產力，盡可能地壓縮人力成本。
2007年、2008年，在唱片行業(yè)繼續(xù)蕭條的行業(yè)共識下，胡海泉為旗下15位藝人發(fā)布了37張專輯，這被質疑為是一種自殺行為?，F(xiàn)在回顧這些經歷，胡海泉覺得EQ唱片能存活到現(xiàn)在簡直是一個奇跡。
在引入了新的合伙伙伴——音樂產品分銷商合眾集團后，胡海泉的野心更大了，“我們要做一個音樂人才的大草原，我們不是工業(yè)化的去生產，藝術家就像藍天下的牛一樣，他們在那自由地吃草，自由地產奶，但是真正產奶之后我們會進行集約化管理和進行公平公正的分配機制?！备旧希@種機制要完全打破傳統(tǒng)唱片行業(yè)生產新內容、打造包裝新人的模式。
最初，胡海泉與韓紅、華誼兄弟一起嘗試通過華誼音樂的平臺進行這項實驗。但沒有成功。拘泥于很多現(xiàn)實方面的原因，胡海泉在羽?泉已經成為華誼音樂一哥的情況下退出了，“我覺得只有創(chuàng)業(yè)才能更多地去做實驗，在原來那樣的場景里面，可能推動這樣的改變和實驗，效率太低了?！彼X得太慢了。
但在賺錢這件事上，他從來沒有著急過。他和秦天有一個共識，“EQ唱片所盈利的東西都要再投入，繼續(xù)去培養(yǎng)新人，繼續(xù)擴增?！彼胍揽孔赃\營像滾雪球一樣慢慢把公司變大。他就像在經營一座流行音樂學校。校長胡海泉帶出了現(xiàn)在躥紅的金志文、柳巖、馬天宇、呂雯等。這個校長像推銷員一樣四處賣力地推銷唱片。而在錢多人傻的SP時代，他也依靠無線業(yè)務獲得了豐厚收益，僅憑馬天宇的單曲《該死的溫柔》，EQ唱片就拿到1000萬元的無線收入分成，“（當時）無線業(yè)務收入占公司收入的85%，其他15%才是演藝，因為大部分是新人?！爆F(xiàn)在，他還在培養(yǎng)新人。他旗下有三十多個藝人，年收入卻不到2000萬。沒有舉債，他也決定不再增加投資。維系這個平臺的運轉，更像是他在維系自己的理想。
跨界整合資源
新品發(fā)布會結束后，胡海泉邀請合作伙伴們上臺合影。他張羅、掌控著舞臺上的一切，他撮合這些人站在一起，安排每個人最合適的位置。很自然地，他和陳羽凡主動在前排蹲了下來。有一次到江蘇一家企業(yè)考察，一堆人中他是最耀眼的明星，可在合影的時候他又主動站到了最邊上。
盧建最初是投資人，創(chuàng)辦過科技公司，也擔任過海蝶唱片CEO，他為羽?泉打造了一款“就是羽泉”APP，里面包含游戲模塊、交友模塊，還有羽泉線上線下活動互動發(fā)布。盧建認為，明星跨界，首先要提升明星的商業(yè)價值，而不能只是一味地消耗明星的資源。在這款APP里，他打造了一個明星與粉絲互動的閉環(huán)，這也是胡海泉挖掘管理和整合羽?泉受眾群體的切入點。每一個很小的垂直應用，未來都有無限的可能。這是傳統(tǒng)唱片行業(yè)沒能帶給他的想象空間。
胡海泉一直在拓展這樣的想象空間。2008年，他遇見了陳礪志、楊偉東，3個人迅速成為新一代合伙人。陳礪志是電影圈的人，陳偉東是科技圈的人，曾任諾基亞大中華區(qū)市場總監(jiān)。這也是胡海泉第一次嘗試通過商業(yè)的紐帶跨界整合資源。他們成立麥特文化，成為流行音樂、電影和科技跨界資源整合的實驗平臺，公司董事長及總裁是陳礪志，負責電影的宣傳和發(fā)行；CEO是楊偉東，負責娛樂內容生產和營銷；胡海泉擔任顧問。
在電影、娛樂營銷和流行音樂3個方面，麥特文化都取得了不俗的成績：它代理了電影《致青春》和《 小時代》的宣傳發(fā)行；胡海泉為麥特文化創(chuàng)立了娛樂品牌“瑪克思”、推出了專注于互聯(lián)網平臺推廣的 “首屆瑪克思未來影像季”、拍攝了電視劇《明星實習生》、成功運作了 “ 2012MMAX大爬梯”和“2012瑪克思唱作比賽”。柴靜、賴聲川和陳羽凡也都被胡海泉整合進項目。
在商業(yè)上，麥特文化也比EQ唱片取得了更大的成功。公司有一百多人，承接多樣化的項目，利潤相對較高。但3個合伙人并沒有堅持到最后，僅一年后，他們就分道揚鑣了。
胡海泉據(jù)此成立了巨匠文化，“就我們3個人的合作伙伴關系來講，還挺微妙的，各方有不同的觀點，觀點的沖突有時候就是就事論事。”胡海泉把他們3個人形容成3個去朝圣的人，只是在路上同行了一段而已。像往常一樣，陳羽凡站到了他的身邊。
在巨匠，早上到公司上班開會處理事務的是胡海泉，晚上到公司上班搞音樂創(chuàng)作的是陳羽凡。他們在某個頻道上共振了16年。陳羽凡說應該給胡海泉更多的掌聲，胡海泉只是靦腆地笑。
胡海泉把巨匠定位為一個資源整合平臺。目前，它為黃健翔、李響、李晨、郝云等藝人提供經紀服務。它與EQ唱片的模式截然不同。EQ唱片是重資產模式，巨匠則是輕資產模式。巨匠希望構建一個從音樂版權管理、發(fā)行推廣到Live表演的商業(yè)生態(tài)圈，更希望在演出場館的合作運營、票務、衍生品的開發(fā)與合作、演藝經紀等方面找到商業(yè)機會。
“這個餅真的好大好大。”胡海泉想以一己之力撬動一個支點，推動產業(yè)改變。這種宏大的創(chuàng)業(yè)思維一直引導著他，就像他少年時寫過的詩句，充滿朝氣和想象力。他堅持的實驗理念是，必須要有一個人站出來為音樂產業(yè)的改革做閉環(huán)實驗，去激活、整合資源，“過去一個產業(yè)沒有形成良性循環(huán)的原因，不是說沒有人試圖在版權上做壟斷，不是說沒有一個人試圖用更多的錢砸大牌做一個經紀公司，這些都是這個產業(yè)鏈閉環(huán)里面的一個區(qū)段而已，在各自區(qū)段里做得再大，吃得再飽，沒有打通整個，事實上沒有做成內循環(huán)。”
金錢只是工具
2010年，微博開啟了全民自媒體時代，粉絲經濟、眼球經濟成為新的商業(yè)模式。胡海泉非常注重新媒體、互聯(lián)網營銷。他的初衷是建立大量的媒體交互關系，傳播好的內容。無論是“羽?泉”、EQ唱片，還是巨匠，胡海泉最不缺的就是明星資源。明星們的微博粉絲都是以千萬級計算的，這是一個把娛樂明星品牌效應發(fā)揮到極致的利器。
這也是一個進一步強化“羽?泉”主品牌明星效應的好時機。對于一個沉淀了16年的品牌而言，首先要進行保鮮，除了每年發(fā)行一張專輯外，還要在演唱會模式上進行創(chuàng)新，通過電視節(jié)目曝光不斷給品牌增加新鮮感。
“算是刻意的，要讓資源整合能力更強的話，（品牌）認知度首先是必須的，專業(yè)的認知度，行業(yè)的認知度?！?010年，胡海泉再次跨界到新疆衛(wèi)視《快樂新贏家》當起了綜藝主持人。陳羽凡則在Live秀上投注精力。眼下，高收視率的綜藝節(jié)目幾乎都會出現(xiàn)羽?泉的身影。每年的羽泉圣誕演唱會也成了他們品牌秀的年度盛典。高頻的曝光率和創(chuàng)新力讓他們一直保持熱度。2013年《我是歌手》跨界主持和奪冠更是把“羽泉”推上了一個新高點。
胡海泉開始頻頻出現(xiàn)在電視創(chuàng)業(yè)類節(jié)目中擔當主持人和創(chuàng)業(yè)項目推薦人。這一次，他為自己尋找了新的方向——天使投資人。
影響力加說服力，胡海泉認為這是他跨界最大的優(yōu)勢。政府官員、企業(yè)家、投資機構、合作伙伴、粉絲，他都能夠順暢地實現(xiàn)愉快溝通，他自信自己具備資源整合能力的基礎，“（我）有更獨到的服務能力，（能）增加自己的議價能力，以及可能能夠吸納更多可選擇項目的能力?！焙芏嗳嗽谝姷剿救酥?，都會質疑明星跨界投資的專業(yè)性，但見面詳談之后，都改變了對他的看法。
為了增強專業(yè)性，胡海泉不斷給自己充電，研讀北京大學國家發(fā)展研究院的EMBA。這能讓他快速而系統(tǒng)地掌握宏觀趨勢研判能力、商業(yè)模式開發(fā)能力。保守估計，到目前為止，胡海泉的商業(yè)機構平均營收達到了億元級別。他已經成功把“羽?泉”品牌打造成了一個媒介，它承載的音樂版權是一種可嫁接的靈活產品，可以任意嫁接到Live演唱會、電動平衡車、紅酒、穿戴式設備等一切符合潮流趨勢的事物上。
胡海泉更關注早期投資，依賴自己對趨勢的理解、去技術帶來改變的理解，以及對創(chuàng)業(yè)者的理解，他投資了黑馬票務（黑馬APP）以及一系列智能硬件產品，也籌建了音樂產業(yè)基金、科技投資基金。他搭建了自己的創(chuàng)投團隊，未來想尋找更多的基金聯(lián)盟，他想通過互補性的合作讓更多人有共同進退的機會。
2014年，胡海泉登上了《財富》雜志中文版公布的“中國40位40歲以下的商界精英”榜。
2015年，他的日程表上排滿了行程。在一場公益節(jié)目的錄制中，為了轉場時節(jié)省時間，他自己開機車在北京城里飛奔。他總想能做點什么，“（我們）去除掉改變和惶恐之外，必須走在最前面做一些嘗試?！彼嘈派虡I(yè)上的成功會讓他更好地駕馭資源，從而實現(xiàn)更多的社會理想。金錢對于他而言，“只是改變未來的工具?！?/p>
?
