4月7日，他召開發(fā)布會(huì)宣布辭去董事長和首席執(zhí)行官職務(wù)。就在發(fā)布會(huì)召開的幾個(gè)小時(shí)前，鈴木敏文在7-ELEVEn母公司SEVEN & i的董事會(huì)上發(fā)起了撤換首席運(yùn)營官井阪隆一的決議，但是遭到了否決。井阪隆一自09年領(lǐng)導(dǎo)7-ELEVEn以來，帶領(lǐng)公司連續(xù)5個(gè)財(cái)年創(chuàng)利潤新高，多數(shù)董事并不想將這位有能力的首席運(yùn)營官換掉。
鈴木敏文欲將井阪隆一調(diào)離現(xiàn)任崗位，是希望自己的次子，51歲的鈴木康宏能夠接掌集團(tuán)。這一打算激起很多強(qiáng)烈反對的聲音，其中之一來自大股東美國對沖基金Third Point的經(jīng)營者丹尼爾·勒布，他在一周前特意向SEVEN & i的董事會(huì)發(fā)信函，要求鈴木敏文在接班人的選擇上不要任人唯親，在他看來，7-ELEVEn是家企業(yè)而非王朝，企業(yè)的執(zhí)行長甄選靠的是實(shí)力不是裙帶。丹尼爾·勒布的態(tài)度并沒有阻擋鈴木敏文的行動(dòng)，他還是自顧自地發(fā)起了提議，但沒有成功，這也正是他決定要辭職的原因——他騎虎難下，要為自己“人事變動(dòng)提議失敗”負(fù)責(zé)。
若不是因?yàn)檫@件事情，鈴木敏文在業(yè)界的形象堪稱完美。
他以7-ELEVEn之父而廣為人知，但事實(shí)上7-ELEVEn的發(fā)源地并不是日本，它的原身是美國南方公司，販?zhǔn)郾?、牛奶、雞蛋等生活必需品，20世紀(jì)60年代后期，為保護(hù)中小商戶的權(quán)益，大賣場在日本遭到抵制，鈴木敏文希望找到在這種情況下能夠存活下來的新業(yè)態(tài)，他遇見了當(dāng)時(shí)已經(jīng)開設(shè)4000家小型商品連鎖店的美國7-ELEVEn。1973年，鈴木敏文力排眾議，一手將7-ELEVEn從美國引入日本。那時(shí)誰也沒想到，18年后，這個(gè)日本子公司能夠回頭收購破產(chǎn)的母公司美國南方公司。
7-ELEVEn在鈴木敏文的手上發(fā)展成亞洲最大的連鎖便利店，業(yè)務(wù)范圍覆蓋16個(gè)國家和地區(qū)，店鋪總數(shù)多達(dá)55000家。他是怎么做到的？鈴木敏文在自傳《我的零售人生》中說，要永遠(yuǎn)以顧客的立場去思考問題。比如，他將上班族歸類為“加班時(shí)經(jīng)常購買零食為宵夜”的消費(fèi)層，讓靠近上班族的7-ELEVEn夜間增加零食；他根據(jù)“單身族”的需求，開發(fā)出迷你火腿、小包裝洋芋片、小袋洗潔精等商品。
在他看來，7-ELEVEn最大的競爭優(yōu)勢是憑借商品銷售管理來尋求發(fā)展，而非像超市那樣用低價(jià)競爭贏得消費(fèi)者的歡心。鈴木敏文所建立的“單品管理”概念，讓英語世界以“單品管理”日文發(fā)音創(chuàng)造了一個(gè)新的名詞“tanpin kanri”?！皢纹饭芾怼笔?-ELEVEn經(jīng)營中的主要概念，就是要依據(jù)假設(shè)來訂貨，做到不論哪件商品要進(jìn)多少，總公司都能應(yīng)付，以此來掌握暢銷商品，排除滯銷商品，這是鈴木敏文針對瞬息萬變的顧客需求而做出的應(yīng)對措施。
喬布斯將他視作特立獨(dú)行、改變尋常事物的瘋子，從某種程度上，他確實(shí)是。年逾80，仍然每天將自己置身于信息中，他怕自己跟不上時(shí)代的節(jié)奏，無法對消費(fèi)者的需求做出準(zhǔn)確判斷，時(shí)刻保持著問題意識。這種問題意識還促使他經(jīng)常試吃自家商店的食品，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)商品缺點(diǎn)，督促員工盡快改正。
鈴木敏文在《零售圣經(jīng)》中說，要在大競爭的時(shí)代里出類拔萃，唯有永不滿足和追求絕對的完美。在83歲的時(shí)候，他做到了前者，打破了后者。也許放棄私心，在零售界擁有崇高地位的鈴木敏文就能夠以更為體面的方式告別自己的職業(yè)生涯。
