電商商業(yè)模式
雙十一最早就是個清庫存的特賣活動，這跟當時大多數品牌對天貓的定位有關。天貓設立之初是希望引進一些成熟品牌來做電商（以區(qū)別于淘寶的雜牌），而成熟品牌當時對電商的態(tài)度比較曖昧——想做電商，又怕影響線下價格及經銷商體系，所以最開始的定位就是清理舊款老款滯銷款的折扣渠道，甚至現(xiàn)在相當一部分品牌對電商的定位依然如此。
2012 年雙十一當日交易額達到 191 億之后，電商的巨大動能獲得了主流市場的一致認可，相當多的品牌在 2013 年雙十一前，為這個特殊節(jié)日開發(fā)了爆款和電商特供款（一般來說是低價款），并提前留了大量庫存。在消費者和商家的共同支持下，2013 年雙十一達到了 362 億銷售額，幾乎翻倍。
爽嗎？馬云當然是爽了。但實際上很多商家并不爽，因為他們備的貨并沒有完全銷掉，有的商家甚至 70% 的數存都沒有消化掉。要知道，當年天貓還是以服裝為主的，積壓大量服裝庫存（應季產品）銷不掉，那就要等明年冬天了，很大一批貨沒法回款，對利潤的影響是極大的。明年冬天服裝還有個過季問題，那可就更慘了。
很多商家堆了太多貨沒法清，只好拉到唯品會上，不僅價格低，且要花二十多個點的費用給清貨渠道，有的品牌在唯品會上清貨甚至是負利潤（銷售過程）。品牌旺盛的清貨需求導致唯品會業(yè)績大漲。2013 年唯品會的股價開始迅速爬升，到了 2014 年一季度的時候，突然有一個大幅抬升，如果你早在 2012 年年底就看到了雙十一的瘋狂，并想到了清貨這個問題，果斷買進了唯品會，2015 年年初的時候你的股票價值就翻了15 倍啊！?
那么唯品會的股價為什么又下來了呢？因為吃了 2013 年雙十一的虧之后，天貓在大數據上的支持也更全面了，商家得以更理性地備貨，對清貨的需求也不如之前強烈了；同時，看到唯品會的成功后，淘系內外都興起了一些清貨渠道，也威脅到了唯品會在市場中的地位。唯品會增速下降后，自身也在從清貨渠道轉型為一個多樣化的特賣渠道。
但無論如何，唯品會當年的成功印證了一點，就是當品牌存貨過多的時候，商家是會降低價格去清貨的。
一家電商加派人員進行分貨包裝出貨
博弈論
從博弈論的角度講，可以分單次囚徒困境和多次囚徒困境兩個模型來考慮，博弈雙方可以是商家vs消費者，也可以是消費者vs消費者，或者商家 vs商家。
商家和消費者之間的博弈，比較適合用多次囚徒困境博弈：在沒有這個“大家都不買”的陰險計謀之前，商家和消費者默認都是合作買買買，那么商家賺了錢，消費者得了實惠，雙方都可以接受；但是假設突然出現(xiàn)一個意見領袖成功讓所有消費者都不買，而商家還是備了很多貨，這個時候相當于消費者背叛了商家，消費者從背叛中得到了最大利益，而商家欲哭無淚；下一次雙十一的時候，商家死的死傷的傷，恨透了消費者，決定報復，要么不搞活動，要么搞一堆定金、限制營銷、消費歧視，讓消費者想買也要付出很大代價，買的賣的都不熱情，雙十一就毀了，商家和消費者誰也不開心。
消費者vs消費者的博弈，就是單次囚徒困境博弈：理性的消費者（經濟學上定義的）都看到了這條消息，各自心里明白一件事：如果大家都不買，消費者整體的收益肯定更大（但不是單人收益最大）；但是如果我不買別人買了，別人獨享優(yōu)惠；如果我們倆無視這條消息，那就是一個平平常常的雙十一，大家都過得去。這就是經濟學定義的理性消費者產生的納什均衡。商家 1 vs. 商家 2 同理，不贅述了。
從上面的分析來看，消費者合謀坑、商家合謀坑、兩邊互相坑都不太可能發(fā)生：能對廣大消費者產生如此巨大影響的意見領袖，不會干這種做空中國經濟的事兒，或者絕不敢這么做。我國也沒有這么多犧牲小我完成大我的消費者，也不可能使大家都同步到這個信息。所以消費者不可能同謀。
就算消費者真的同謀坑商家了，商家也無法同謀去報復消費者，因為總有些商家會趁此機會打折搶消費者。雙十一本身也是這樣一個騎虎難下的博弈，別人都做，你不做，你的市場就被人搶了，所以再虧也還是要做。
你們愛的雙十一，目前看還是會繼續(xù)健壯地存在的。
廣東佛山天貓倉庫，分揀打包人員準備貨品出庫
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