最后一次在公開場合見到周航，是易到起死回生的發(fā)布會。那天，周航滿口說著“生態(tài)化反”，還回顧了他最艱難時是如何加入這個生態(tài)的。今天看來，那時的他并不知道“生態(tài)化反”是什么意思，加入這個生態(tài)，也有些被動。
隨著9月30日易到CEO彭鋼的離開，周航、易到和樂視的切割已經(jīng)正式完成了。44歲的易到創(chuàng)始人周航現(xiàn)在又一次處在人生的十字路口。他說自己暫時處于一個休整、反思的過程中，現(xiàn)在的正經(jīng)工作是投資人。周航并不畏懼媒體的閃光燈，他能把內(nèi)心深處最痛的失敗經(jīng)歷攤開來給外界看。從這個意義上說，他是一個強悍的創(chuàng)業(yè)者。
在創(chuàng)建易到之前，周航已經(jīng)是一名經(jīng)驗豐富的成功商人。但恰恰是過往成功經(jīng)驗形成的思維路徑依賴，導(dǎo)致了他在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)出現(xiàn)水土不服。1994年，21歲的周航就跟著家人創(chuàng)建了佛山天創(chuàng)電子企業(yè)有限公司，主要代理銷售專業(yè)音響，競爭對手包括大中電器、萬科集團等，后來萬科集團砍掉了貿(mào)易部門專心于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。周航及其家族公司后來成為索尼音響在中國的代理，每天賺的錢以萬計。
2010年，周航創(chuàng)建了易到，主打中高端商務(wù)網(wǎng)約車市場,直到2015年3月，易到都是在一個相對舒適的市場里生存，投資者對它并不吝嗇。2014年，易到在C輪拿到了新加坡政府投資公司（GIC）一億美元投資。后來滴滴與Uber展開燒錢大戰(zhàn)，周航在經(jīng)過嚴密的數(shù)學(xué)公式計算后棄戰(zhàn)。但他沒想到的是，滴滴、Uber最后燒到了日均幾百萬單。這樣的狀況下，他也是有心無力，戰(zhàn)不起。
與此同時，從2014年開始，滴滴和Uber先后進入易到所堅守的專車市場。而投資者則給予了燒錢的滴滴更多的追捧，截至2017年4月，滴滴進入G 輪融資，總?cè)谫Y金額達到150億美元。
投資者也給過周航機會，試圖說服他，為其提供資金彈藥去參與燒錢大戰(zhàn)，但他依然執(zhí)著于網(wǎng)約車是小眾市場，可以慢慢發(fā)展，不需要比一億美元更多的融資。紅杉資本在勸說周航無果后，選擇加入滴滴陣營。
周航試圖復(fù)盤他在專業(yè)音響市場里成功的經(jīng)驗，在一個小眾市場里慢功出細活，成為一個細分市場里的老大。這也暴露了他的局限，對于市場規(guī)模的認知不夠，缺乏想象力和方向感，冒險精神不足。但我相信，周航已經(jīng)在盡可能的范圍內(nèi)突破自己了，只是有些盲區(qū)。
到2015年下半年的時候，易到內(nèi)部開始彌漫對于未來出路的擔(dān)憂情緒。為了生存，周航曾經(jīng)與所有可能合作的伙伴就合并、出售、融資進行過談判。但是，這個曾經(jīng)被機會垂青的寵兒，現(xiàn)在機會殘酷地不給他一絲陽光。
周航和易到在“活下去”這件事上已經(jīng)徹底失去了主動權(quán)，賈躍亭和樂視伸過來的橄欖枝成為他的救命稻草。即便是飲鴆止渴，他也不得不飲。2015年10月，樂視以7億美金拿到易到66.67%的股權(quán)。而在此之前，周航對前期投資者設(shè)定的股權(quán)比率都保持在10%左右，保持自己對董事會的主導(dǎo)權(quán)。但在喪失了主動權(quán)之后，周航在與樂視的合作中失去了議價能力和對易到的控制權(quán)。
樂視進入易到后，在人事、經(jīng)營策略等方面進行了重大調(diào)整。雖然周航還是易到CEO，但對一些重大經(jīng)營決策已經(jīng)沒有話語權(quán)了，比如樂視拿易到去貸款。
今年4月，周航及原易到創(chuàng)始團隊與樂視的摩擦進入白熱化。4月17日，周航發(fā)表聲明抨擊樂視挪用易到13億資金；4月20日，他與兩位聯(lián)合創(chuàng)始人楊蕓、湯鵬宣布從易到辭職。自此，周航與自己一手創(chuàng)建的公司徹底斷了關(guān)系。
周航離開后，易到又經(jīng)歷了各種變故。直到今年7月13日，韜蘊資本接替樂視成為易到大股東。新股東的到來，讓易到又面臨新的經(jīng)營策略調(diào)整，但這些都已與周航?jīng)]有關(guān)系。
彭鋼原本是賈躍亭手下的一員干將，2010年加盟樂視?，F(xiàn)如今，他的離開也意味著“去樂視化”到了最后的關(guān)頭。而對易到來說，令人唏噓的是，它的“去周航化”也結(jié)束了。
