今年年初，一種全新的咖啡新零售模式在湯唯、張震明星流量的帶動下席卷全國。從5月8日正式營業(yè)到完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元，不過兩個月的時間。瑞幸咖啡又用不到一年的時間，完成了全國21個城市1600多家門店的布局。
瑞幸咖啡的創(chuàng)始團隊成員主要來自于神州優(yōu)車。神州優(yōu)車董事長兼CEO陸正耀也是瑞幸咖啡的非執(zhí)行董事長。
瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁郭謹一是交通運輸規(guī)劃與管理博士，原來在交通部工作。他的專業(yè)和工作經(jīng)歷原本與咖啡一點關系都沒有。后來，他因為工作原因認識了想做咖啡創(chuàng)業(yè)的錢治亞，兩人一拍即合。從郭謹一的角度來說，他想有更多的嘗試和挑戰(zhàn)，而他本身也很喜歡喝咖啡，對咖啡文化也有自己獨到的見解。
同時，咖啡市場的不充分競爭也讓郭謹一看到了創(chuàng)業(yè)的時機已經(jīng)來臨。他帶領團隊，對全產(chǎn)業(yè)鏈進行了深度調(diào)研，從種植、交易、烘焙、機器設備，到整個咖啡消費的格局、場景，以及上下游產(chǎn)業(yè)鏈相關的供貨商，郭謹一和瑞幸團隊都做了非常詳盡的商業(yè)化路徑設計與規(guī)劃。他們也更重視在全新的新零售生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品最后觸達客戶的方式，最終形成外賣、堂食、自提等多種模式。
瑞幸做咖啡是一個靠譜的生意。郭謹一從一開始就認為市場是可以充分激發(fā)的。切入這個市場，他更應該考慮的是“中國人有多少人不能喝咖啡，而不是中國人有多少人喝過星巴克，喝過COSTA”。郭謹一意識到咖啡市場無論是對他個人還是團隊而言，都充滿了無限的想象空間和競爭空間。
為了做成咖啡這個生意，郭謹一推動運營解決三件事：高品質、高性價比和高便利性。咖啡對于現(xiàn)階段中國市場的消費者來說，最大的痛點是“太貴了”。郭謹一就此面臨兩個棘手的問題，怎么打造差異化的品牌以及對消費者進行市場教育。前者是從0到1，而后者完全是一個耗時、耗力的過程。
對于差異化，郭謹一認為，必須從底層商業(yè)結構進行重構才能與星巴克和其他咖啡品牌競爭。而事實上，經(jīng)過一年的打磨，瑞幸咖啡從門店布局、選擇品類、咖啡配方到消費模式，都形成了一套自有的商業(yè)體系。它有別于傳統(tǒng)零售，更是從運營角度重塑了咖啡行業(yè)的成本結構。
作為一家有深厚技術背景的強運營公司，瑞幸咖啡的模式與傳統(tǒng)咖啡品牌在運營層面的不同之處在于其強大的技術和數(shù)據(jù)能力。郭謹一推崇運營環(huán)節(jié)的技術驅動力，無論是在供應商培育、門店設計還是在服務創(chuàng)新上，瑞幸都強調(diào)機器、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)在整個商業(yè)模式中的價值體現(xiàn)。
有了方向和基礎之后，郭謹一也非常注重消費者的體驗。瑞幸咖啡曾經(jīng)在盲測中發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：在貴和便宜之間，消費者反而更喜歡便宜咖啡豆的口感。因為中國人對于好咖啡到底是怎樣的，還沒有充分的認知。
我們可參考的日本、韓國的咖啡消費文化，他們的進化過程是，先喝加了各種糖的拿鐵，比如香草拿鐵、榛果拿鐵、焦糖拿鐵慢慢喝習慣后，開始不加糖，喝普通拿鐵，再往后開始喝美式，直到養(yǎng)成天天喝咖啡的習慣。
依賴性與可培育性給了郭謹一很大的啟發(fā)和信心。所以在強調(diào)品質的基礎上，瑞幸咖啡一開始就要求直達消費者，并且提升性價比。
郭謹一認為，咖啡價格需要降到普通白領可以把它作為早午餐和下午茶的主要選擇。于是，瑞幸推出“買五送五，買二送一”等各種優(yōu)惠活動，“咖啡加輕食的平均價格已經(jīng)降到十七八塊錢的水平”，這是一個對市場的培育過程，也是與消費者進行消費習慣溝通的過程。產(chǎn)品有競爭力、價格有競爭力，郭謹一有信心中國的咖啡市場可以靠他們這樣的市場培育者培育起來。因為需求已經(jīng)存在。
一年過去了，郭謹一看到了他曾經(jīng)想象過的未來。瑞幸也真正迎來了它的“Any Moment”咖啡時代。
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獲獎理由
瑞幸 （luckin） 咖啡創(chuàng)造了一個新零售奇跡：從2018年1月1日開始試營業(yè)，5月8日宣布正式開業(yè)，7月11日宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元。至今為止，瑞幸咖啡已經(jīng)完成了21個城市1600多家門店的布局，預計到年底能開店2000家。更重要的是，瑞幸咖啡從商業(yè)邏輯、運營模式、技術架構上都實踐出了一條有別于傳統(tǒng)咖啡零售的創(chuàng)新之路。
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