繼網(wǎng)約車巨頭Uber上市后，現(xiàn)在，共享辦公空間公司W(wǎng)eWork以470億美元成為美國(guó)估值最高的初創(chuàng)公司。
8月14日，WeWork正式向美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）遞交IPO招股書。這份招股書既給投資者誠(chéng)實(shí)展示了歷年虧損數(shù)據(jù)和潛在風(fēng)險(xiǎn)，也描繪了它將成為一個(gè)擁有多元業(yè)務(wù)的成熟公司的圖景。
2010年，WeWork創(chuàng)立于紐約，在重資產(chǎn)模式下，它以長(zhǎng)租的形式承攬商業(yè)辦公用地，再將空間切割設(shè)計(jì)、改造升級(jí)后短租給不同客戶。但它的邏輯并不是簡(jiǎn)單的“二房東”，不同于傳統(tǒng)地產(chǎn)行業(yè)只強(qiáng)調(diào)面積和空間，它更強(qiáng)調(diào)服務(wù)，重點(diǎn)是會(huì)員及會(huì)員體系，通過增值業(yè)務(wù)對(duì)他們收取額外費(fèi)用。CEO諾依曼曾在公開信中表示，“九年前，當(dāng)我們?cè)诩~約創(chuàng)辦WeWork的時(shí)候，我們想要做的就不僅僅是辦公，而是滲入人們生活的方方面面。”
現(xiàn)在，WeWork在全球111個(gè)城市擁有528個(gè)辦公空間，工位數(shù)超過60萬，其營(yíng)收大頭仍然依賴租金。諾依曼打比方，WeWork現(xiàn)在所處的階段，就像亞馬遜最初只賣書的階段，未來業(yè)務(wù)的想象空間遠(yuǎn)不止于此。這也是當(dāng)初日本軟銀集團(tuán)董事長(zhǎng)孫正義決定投資WeWork的重要原因，軟銀認(rèn)為WeWork未來可能價(jià)值數(shù)千億美元，迄今已經(jīng)為它注資超過100億美元，助其壟斷擴(kuò)張。這也讓人聯(lián)想到孫正義十幾年前的一筆著名投資，他向當(dāng)時(shí)還是一家小電商公司的阿里巴巴投了2000萬美元，成為其第一大股東，之后賺得盆滿缽滿。
有了共同的軟銀背景，阿里巴巴也領(lǐng)投WeWork，旗下螞蟻金服和阿里云都與其達(dá)成合作，WeWork自身也不斷投資和收購(gòu)一些營(yíng)銷公司和辦公軟件制造商。因?yàn)檫x擇共享空間聯(lián)合辦公的會(huì)員通常是初創(chuàng)企業(yè)，WeWork可以為他們提供很多服務(wù)，比如提供融資搭橋、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)和云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施等。此前，孫正義認(rèn)為WeWork“還不夠瘋狂”，支持諾依曼繼續(xù)擴(kuò)張，但軟銀旗下基金的沙特大股東對(duì)WeWork的估值和大環(huán)境有所顧慮，于是其上一輪融資縮水。
WeWork的模式非常考驗(yàn)運(yùn)營(yíng)能力，除了租賃物業(yè)的長(zhǎng)期固定成本，物業(yè)的空置率、折舊率和市場(chǎng)營(yíng)銷推廣成本都需要考慮，資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)很大。為了IPO，WeWork在招股書中對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行潤(rùn)色和包裝，仍舊難掩其中的問題。它強(qiáng)調(diào)自己用7年時(shí)間達(dá)到10億美元的營(yíng)收規(guī)模，接著用1年時(shí)間達(dá)到20億，最近只用6個(gè)月即達(dá)到30億，但公司的虧損規(guī)模也同步擴(kuò)大，去年虧損金額就高達(dá)19億美元，這也是市場(chǎng)的關(guān)注重點(diǎn)。WeWork的解釋是，這是為確保規(guī)模經(jīng)濟(jì)所做的必要犧牲。
此外，通常公司創(chuàng)始人在上市后才會(huì)將所持股票套現(xiàn)，可就在一個(gè)月前，CEO亞當(dāng)·諾依曼從公司提前套現(xiàn)7億多美元。而且，他還曾將自己的四處房產(chǎn)租給公司，涉嫌利益沖突。對(duì)此他表示，這是為了給一些房東證明WeWork的模式可行，打消他們的顧慮。
這位出生于以色列的CEO，童年時(shí)期因父母離婚而輾轉(zhuǎn)13個(gè)家庭，之后在美國(guó)巴魯克學(xué)院讀商科，而后又輟學(xué)，曾創(chuàng)辦一家公司生產(chǎn)可折疊式的高跟鞋、有護(hù)膝的嬰兒服裝。2008年，諾依曼遇到有相似成長(zhǎng)經(jīng)歷的一名建筑師，后者在建筑公司設(shè)計(jì)美國(guó)服裝商店，勸諾依曼把公司搬到紐約藝術(shù)區(qū)。為了節(jié)省開支，諾依曼把部分辦公場(chǎng)地轉(zhuǎn)租給另一家公司，在這個(gè)過程中誕生了共享辦公的創(chuàng)業(yè)想法。諾依曼很擅長(zhǎng)說服投資者，頻繁展示W(wǎng)eWork改變世界的宏遠(yuǎn)愿景，但這幾年，WeWork混亂的公司管理也飽受質(zhì)疑，比如過多的派對(duì)文化和過高的人員流動(dòng)性。
同樣有軟銀旗下基金投資，同樣不停燒錢擴(kuò)張業(yè)務(wù)，Uber登陸紐交所以來，股價(jià)仍然在發(fā)行價(jià)之下，最近又迎來季度最大虧損，美股市場(chǎng)對(duì)WeWork的上市計(jì)劃只會(huì)更加謹(jǐn)慎。除了喜歡豪賭的投機(jī)者，真正的價(jià)值投資者在歷史和市場(chǎng)上總是少數(shù)，在他們那里，需要的是對(duì)共享辦公文化前景的長(zhǎng)期信念，唯一的問題是，WeWork有沒有能力撐住一個(gè)超級(jí)獨(dú)角獸的增長(zhǎng)神話。
