本刊記者? 王燕青? 發(fā)自北京
編輯? 孫凌宇? rwzkzx@126.com
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今年夏天，吳聲在一場萬人矚目的發(fā)布會上發(fā)布了“新物種爆炸·吳聲商業(yè)方法”。這讓他再次成為新商業(yè)思潮的焦點。今年他已經(jīng)45歲了。這個年齡段讓他感受到了時不我待的緊迫，他在跟自己的精力賽跑，跟自己的敏感性賽跑，“在我喪失敏感性之前，團隊的敏感性要超過我，組織能力的敏銳度要遠勝于我，方法論的產(chǎn)品化和模型化要經(jīng)得起打磨和驗證?！?/p>
作為互聯(lián)網(wǎng)老兵，吳聲起步于凡客，成名于京東。他也是羅輯思維的聯(lián)合創(chuàng)始人和吳曉波頻道的戰(zhàn)略顧問。
從2015年底開始，吳聲開始做場景實驗室，被評價為互聯(lián)網(wǎng)布道者，一個集貓頭鷹個性和孔雀個性于一體的人，“孔雀是輔助性的（特征），貓頭鷹是我的（主要個性）?！睂τ谖磥?，吳聲希望自己成為一個學者、一個講者，這是他的終極人生目標，“我一直沒有變化過?！?/p>
在互聯(lián)網(wǎng)圈中一路走來，他有過自己的高光時刻，見證過中國互聯(lián)網(wǎng)的深度發(fā)展，當然，也面對過各種質疑。不過，對于現(xiàn)時的他來說，這些都不重要了，他不會在意雜音，“我覺得羅永浩有一句話講得非常好，在通往成功的道路上，風景差得讓人只想說臟話，但創(chuàng)業(yè)者在意的是遠方?！彼F(xiàn)在更在意的是自己迭代的速度，幫助別人效果可驗證的真實性，“創(chuàng)始人和CEO對我們發(fā)自內心的認可度和滿意度，這是我最在意的?！?/p>
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解決CEO的焦慮
這是一個充滿焦慮的時代，起碼吳聲是這么認為的。他與記不清的創(chuàng)業(yè)公司CEO接觸，發(fā)現(xiàn)真正的公司創(chuàng)始人都是很焦慮的，“今天如果誰跟你說他不焦慮，肯定是有好多問題，那一定不是真正的創(chuàng)始人，也不是真正的CEO”，創(chuàng)始人每天都會為企業(yè)生存的柴米油鹽犯愁，融資能不能到賬，員工的五險一金能否交得上，產(chǎn)品能不能打開市場，渠道拓展符不符合規(guī)劃，“他怎么可能不焦慮呢”？
“創(chuàng)始人的焦慮”讓吳聲看到了這背后的商業(yè)機會，他的優(yōu)勢是起步和凝練于互聯(lián)網(wǎng)基礎的多年經(jīng)驗，以及海量的閱讀和對新商業(yè)案例的研究觀察。他為自己的方法論歸納出了一個新名字，叫“原認知”，它是提煉思想的能力，或者說提煉一種理論的武器，“這肯定是與我的人生經(jīng)歷有關系的?！敝c行在吳聲的認知體系里是一個硬幣的兩面，他會不斷地在實踐中去驗證自己的思想，以啟發(fā)更加新的東西。
吳聲自己也很焦慮。團隊里的那些90后年輕人，他們的敏感、敏銳讓70后的吳聲感受到壓力。他焦慮，自己能否跟上這些年輕人的步伐，能不能在思想研究領域成為年輕人的引領者？吳聲原來招了一個小助理，現(xiàn)在已經(jīng)成長為團隊很核心的業(yè)務骨干，他能在很短的時間里呈現(xiàn)一場非常優(yōu)秀的商業(yè)展覽，包括前期的市場調研、數(shù)據(jù)分析、策劃展覽到空間布置、市場推廣等等。“年輕人跑得比我還快，”吳聲自己也有焦慮，“他們足夠優(yōu)秀，我跟得上嗎？”
他自評是一個非?？炭嘤霉Φ娜耍刻煸缟?點半起床，做功課、看資料，然后與多位企業(yè)家開早餐會、詳談，接著去各個商業(yè)實體參觀、踩點、搜集信息和數(shù)據(jù)。為了能夠讓自己的思想始終跑在最前沿，他還要接受高強度的閱讀和思考。
比如他會讀宗白華和朱光潛的美學著作，由此來加深對于商業(yè)空間的理解；他也會讀李澤厚、木心的著作，甚至是陳寅恪和李娟，最近在讀《簡讀中國史》，車上放著《閃電式擴張》，“表面上，它們似乎是一個個完全不同領域的東西，但是我會不斷地把它們還原到商業(yè)現(xiàn)象上面來?！?/p>
吳聲的研究方法是，以小見大，從別人不注意處發(fā)現(xiàn)商業(yè)的關節(jié)點，通過聯(lián)系分析和歸納推演，揭示出有關商業(yè)演變的重大問題，進而構成場景實驗室的預測能力。這種能力背后的推動力便是他的基礎認知能力、對商業(yè)時間的判斷和直擊本質的方法。
讀萬卷書不如行萬里路，吳聲還特別喜歡用腳步去丈量商業(yè)世界。他曾經(jīng)在紐約一天看了26家精品咖啡店，他把每個店要看什么、怎么看都列得清清楚楚，比如不同咖啡店產(chǎn)品、布局、環(huán)境、地段的不同，甚至消費客群的不同。在倫敦、巴黎、東京，他每一次坐地鐵都會不停地觀察身邊的人和事，比如看周邊這些人都在用什么手機，然后把看到的手機品牌和數(shù)量詳細地記錄在筆記本上，他不傾向于讓實習生去做這些枯燥的資料收集，而是信奉親力親為、眼見為實的田野調查。
茶飲市場熱起來之后，吳聲去看各種茶飲店，像喜茶、奈雪的茶、樂樂茶、茶顏悅色這些，“我去長沙，就一定要去茶顏悅色看，去體驗它的茶文化，其他的茶飲，我基本上都去過這些公司，跟他們的創(chuàng)始人、CEO交流過、討論過?！比绻ド钲?，吳聲會到萬象天地看奈雪的茶，這家店位于優(yōu)衣庫斜對面。他把店里的美女和年輕人作為一個重要的參考指標，來衡量奈雪的茶的品牌對年輕人心智的影響力和審美的感召力。
海量閱讀和田野調查讓吳聲保持成長的節(jié)奏，不落后于快速迭代的時代，并且，他能夠用自己的一套方法論去幫助患有“焦慮癥”的CEO們，讓他們形成自己的哲學態(tài)度和經(jīng)驗自信。在吳聲看來，這些患有“焦慮癥”的CEO們是這個時代最孤獨的一群人，而他的責任就是陪伴這群人往前走。
不過，也并不是所有的創(chuàng)始人都是吳聲愿意陪伴的人。他有自己選擇的標準，比如，“我對這個事兒有感覺嗎？有興趣嗎？這個事兒能成嗎？”吳聲拒絕了很多企業(yè)，“因為它不是我們的研究方向”，換句話說，“能幫助到他并不是我想要的。”吳聲對新商業(yè)、新經(jīng)濟形態(tài)感興趣，他愿意去研究新的趨勢，產(chǎn)生新的判斷和新的思潮。
他更看重自己在一種合作伙伴關系中能不能得到“一種滋養(yǎng)和成長”，“我們和合作伙伴的關系，和我們研究問題的關系（是什么樣的）？一段好的關系是讓彼此都能夠成長。表面上是我們在服務一個案例，但這個案例也在讓我們成長，讓我們始終能夠鮮活地感受到一線的價值、一線的力量和一線的認知?！眳锹曇氖怯肋h讓自己和團隊接地氣，“非常具體的實踐”，但是吳聲又對自己的方向和戰(zhàn)略有清晰的認知，“因為我們的核心就是陪伴創(chuàng)始人?！?/p>
到現(xiàn)在為止，場景實驗室持有五六十家公司的股權，吳聲雖然也會接一些能帶來現(xiàn)金流的單子，但更多時候，他并不急于變現(xiàn)賺錢，他有足夠的耐心在一個很長的周期里慢慢地實現(xiàn)回報和變現(xiàn)。吳聲總是說，“我不著急?！?/p>
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癡迷提升效率
吳聲和場景實驗室已經(jīng)形成了一套體系化的方法論，而且，這套方法論也在不斷迭代。這套方法論的底層邏輯是關于效率的優(yōu)化。效率是互聯(lián)網(wǎng)最顯著的特點，這也是出生于互聯(lián)網(wǎng)的吳聲最擅長的核心能力。他所關注的所有表象背后的核心，都可以歸結為對效率的追求。
早在2015年，吳聲和他的團隊就開始研究快手；2017年，在很多人還不了解拼多多的時候，場景實驗室就把新物種公司第一名的名號給了拼多多，“當時有人還挺有意見。”
同樣在2017年，吳聲提醒團隊要關注企業(yè)級服務爆發(fā)的現(xiàn)象。在他看來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質是提高效率，在場景實驗室的研究方法論體系里，無論是消費互聯(lián)網(wǎng)，還是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，本質都是場景互聯(lián)網(wǎng)，它的底層邏輯就是效率。
吳聲很喜歡關注年輕人，在這背后也是因為年輕代表效率。“它代表了一個更加積極和更加變化的主流趨勢。”吳聲的研究方法論里有兩個原則：相信年輕，相信互聯(lián)網(wǎng)。但是，相信年輕并不代表唯年輕人馬首是瞻，也不是對年輕毫無原則地附和，“我相信年輕最敏感，見微知著，年輕最勇于試錯，擁抱不確定性，這個時代就是一個迭代、試錯、試對的不確定性過程，唯一不變的是變化?！?/p>
這種對效率的追求體現(xiàn)在場景實驗室對研究案例的選擇上。整個夏天，他都在研究Nike的海洋塑料鞋。吳聲會思考，用海洋塑料做出鞋子后，對于中國服裝、鞋帽、時尚企業(yè)來說，意味著什么？原來很多人會覺得這是噱頭，但是場景實驗室深入進去一點一點地把案例做了出來。
吳聲把海洋塑料在產(chǎn)品的生產(chǎn)應用中稱為“生產(chǎn)資料被重新定義?！焙Ｑ笏芰弦舱诔蔀橐粋€美學問題，吳聲說，美學思維重新定義“化廢為寶”，它不是愛回收，不是閑魚和轉轉，不是一系列的二手交易平臺，而是在重新看待這個時代材料、商業(yè)和社會的新關系。
在這樣的案例研究和重新定義下，企業(yè)和企業(yè)家發(fā)現(xiàn)了新的機會，也感到非常震撼，“很多創(chuàng)始人如遭當頭棒喝”?，F(xiàn)在已經(jīng)有很多的服裝企業(yè)老板和上市公司老板找到吳聲，要求合作，“我和團隊已經(jīng)接待了差不多11、12家了”，這些企業(yè)希望通過吳聲來尋找到轉型方法。
為了讓場景實驗室的團隊能夠跟上自己知識迭代的速度，吳聲也祭出了效率的手段。他通過不斷地逼迫，去倒逼團隊成員們把知識體系化、結構化，“我來告訴他們怎么去思考這個問題，怎么來梳理這個結構，然后他們自己再去琢磨?！蓖ㄟ^這樣的傳幫帶，“團隊成長了，每個人的認知升級進步非?？臁?。
事實上，對于吳聲來說，只有當他頭腦里的經(jīng)驗能夠轉化為團隊的方法論后，場景實驗室才有了長久生存下去的保障，畢竟不是每一個人都可能成為吳聲，而一套吳聲歸納、提煉出來的方法論，卻是能夠被團隊不斷吸收、消化，并且完善、迭代的。
吳聲經(jīng)常告誡他的團隊，“能夠讓我們有更好提升的方法就在于艱難的思考”，“當你覺得很難的時候，就是你要開始蛻變的時候，當你覺得思考越來越難的時候，就是你要成長的時候?！蹦軌蛟谶@樣一個高壓的師傅手底下成長，對于年輕人來說，既是一種痛苦，也是一種幸運。
吳聲是互聯(lián)網(wǎng)時代的一個產(chǎn)物。而他創(chuàng)造的商業(yè)思潮，也正在形成一個新的時代產(chǎn)物。
