文安德的紫色工牌
11月中旬的深圳方才揮別夏日，一位身材挺拔的英國中年人坐在窗邊，白襯衣外是一件考究的西裝馬甲。他眉頭微蹙，灰棕色的頭發(fā)被齊整地向后梳起，不笑的時(shí)候，略顯嚴(yán)肅。一雙透亮的眼睛，目光如炬，刺穿午后和煦的陽光，直抵幾米開外的鏡頭。
空氣中彌漫著一股淡淡的英倫紳士氣息，這并非預(yù)先策劃的主題。二十分鐘后，封面拍攝結(jié)束。他戴回工卡，紫色的卡套由吊繩懸于脖上，上面還別著數(shù)個(gè)彩色的徽章。這一刻，文安德登臺(tái)。
英國人Andrew Miles最初獲得這個(gè)雅致的中文名是在1988年的香港。那年他在英國效力了四年的公司被競爭對(duì)手收購，年輕的他毅然離開。在一份報(bào)紙上，他偶然看到了屈臣氏香港的招聘廣告，便遠(yuǎn)渡重洋，來到港島。自此與亞洲零售市場結(jié)下了不解之緣。
一年后，他被調(diào)往臺(tái)灣，由香港同事音譯的粵語名又被轉(zhuǎn)譯為國語，“文安德”的名字一叫便是三十年。如今，文安德的身份是沃爾瑪旗下高端會(huì)員制商店——山姆會(huì)員商店中國業(yè)務(wù)總裁。
在我探訪的眾多中國公司中，紫色的工卡并不是個(gè)常見的選擇，這個(gè)小細(xì)節(jié)是文安德的決定。從2012年7月加入沃爾瑪中國，“紫色”算是文安德在外企本土化發(fā)展的宏大課題下最典型的價(jià)值輸出之一。
“你讀過《紫?！访矗俊边@本出版于2003年、由前雅虎營銷副總裁賽思·戈丁（Seth Godin）撰寫的經(jīng)典是文安德最為推崇的書籍之一?！澳憧梢韵胂笞约洪_車經(jīng)過歐洲的鄉(xiāng)村，山坡上有各種顏色的奶牛，黑色的、棕色的、黑色的……突然一頭紫牛出現(xiàn)了。它會(huì)將那些平常的牛一一擠出，直到完全占據(jù)你的腦海。我希望山姆能成為市場上的一頭紫牛，這就是我們工卡是紫色的原因?！?/p>
“與眾不同”確實(shí)是這家被譽(yù)為“中國零售會(huì)員制的開拓者”身上最明顯的標(biāo)簽。根據(jù)公開資料，來自沃爾瑪家族的山姆會(huì)員店首創(chuàng)于36年前的美國俄克拉荷馬州，目前在全球擁有超800家會(huì)員店，服務(wù)超過5000萬會(huì)員。自1996年第一家山姆會(huì)員商店落戶深圳，23年間，山姆已在中國擁有26家會(huì)員店，服務(wù)的會(huì)員數(shù)量超過280萬，“致力于向中高端收入家庭提供高品質(zhì)差異化商品、獨(dú)特的購物體驗(yàn)和獨(dú)家會(huì)員權(quán)益。”
如果你有機(jī)會(huì)走進(jìn)任何一家山姆會(huì)員店，幾乎從入口開始，大到框架，小到細(xì)節(jié)，山姆都在昭示著自己的不同：比如作為一家會(huì)員制商店，只有付費(fèi)會(huì)員才能進(jìn)場購物（普通和卓越個(gè)人會(huì)員的年費(fèi)分別為260元/年、680元/年）；比如進(jìn)店電梯旁的墻面在顯著位置上會(huì)用大字印有“為什么要收會(huì)員費(fèi)”“為什么品項(xiàng)比較少”“為什么多是大包裝”等問答；比如購物車尺寸更寬，安裝有可以并排坐下兩個(gè)幼童的卡座；比如賣場層高9米，有匹敵“宜家”的2萬平米建筑面積；比如隨處可見的試吃試用攤位；比如新奇特別的選品，除了常規(guī)的大眾品類，這里還能找到一人高的實(shí)木制兒童玩具房以及整套的別墅健身房配置……
然而，“紫牛”的“紫”并非生而有之，為了探索、驗(yàn)證并實(shí)現(xiàn)這份“不同”，山姆中國走過了一條漫長的探索路。
在掌舵山姆中國前，文安德并沒有在山姆購物的經(jīng)歷。在他看來，自己能被沃爾瑪選中，主要是因?yàn)槠鋽U(kuò)張企業(yè)規(guī)模的能力。文安德曾在2003年到2008年擔(dān)任屈臣氏亞洲首席執(zhí)行官，期間他成功帶領(lǐng)這一泛美容類零售連鎖品牌實(shí)現(xiàn)了門店數(shù)量從400到1500的驚人跨越，為屈臣氏后來的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
在他加入山姆的2012年，已經(jīng)入華16年的山姆中國僅有8家門店，無論是綜合知名度還是市場影響力都有待發(fā)展。集團(tuán)看到了中國市場的潛力，迫切希望找到一個(gè)合適的人帶領(lǐng)山姆跑起來?！斑@非常適合我”，文安德將自己形容為一個(gè)“喜歡嘗試新鮮事物的人”，“我不擅長經(jīng)營已經(jīng)很穩(wěn)定的生意，我更傾向于把小的東西做大，或者把壞的東西修好?！?/p>
雖然文安德在中國市場有過傲人的門店擴(kuò)張成績，但山姆會(huì)員店的核心是會(huì)員制，會(huì)員制的運(yùn)作和傳統(tǒng)零售截然不同。文安德清楚地記得接手工作前，他和沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）的一次深談，“Doug有些擔(dān)心，因?yàn)槲抑皼]有過會(huì)員店的經(jīng)歷。他希望我不要把常規(guī)的零售思路直接投射到會(huì)員制商店里，因?yàn)榱闶壑v究的是細(xì)節(jié)，而會(huì)員制則講究規(guī)制，你必須以完全不同的方式去思考?！?/p>
文安德承認(rèn)自己當(dāng)下并未完全理解這句話的深意。相比困難和挑戰(zhàn)，那時(shí)的他想得更多的還是機(jī)會(huì)。直到他結(jié)束兩個(gè)月的總部學(xué)習(xí)回到深圳，開始一場近距離的審視，董明倫的提醒才愈發(fā)頻繁地浮現(xiàn)在腦海中。
在深入一線做了大量的了解和溝通后，他意識(shí)到，當(dāng)時(shí)山姆中國內(nèi)部最大的問題在于員工對(duì)會(huì)員模式的理解不清晰，團(tuán)隊(duì)在思維方式上深受沃爾瑪零售大賣場的影響。所以，要由“小”做“大”，文安德必須先把“壞”掉的修好，把一切扭回正確的軌道，同時(shí)創(chuàng)造獨(dú)特。
在加入山姆的第六周，他在一塊白板上首次重置了山姆中國的愿景、使命與戰(zhàn)略。之后，在高管會(huì)上，他試圖將這張圖表盡快變?yōu)楣芾韺拥墓沧R(shí)并逐級(jí)推廣。文安德知道這非常有必要去做，但問題是如何做到？
“山姆的會(huì)員模式跟其他零售商最大的不同在于，我們既不靠供應(yīng)商的進(jìn)場費(fèi)賺錢，也不靠毛利率賺錢，我們靠的主要是會(huì)籍收入，所以我們首先考慮的不是銷售額。想象一下，我們的利潤率是普通零售超市的一半，但是我們的銷售量可以做到他們的十倍，通過大量穩(wěn)定的供給增長，我們就可以把好貨的均價(jià)一壓再壓，不斷提高給會(huì)員帶來的價(jià)值，以吸引更多的會(huì)員加入和續(xù)費(fèi)?！?/p>
并不是所有人都能接受這一思維方式的轉(zhuǎn)變。那時(shí)，部分管理層對(duì)于從美國引進(jìn)的零售會(huì)員制模式在中國能否成立依然缺乏信心。一個(gè)主流觀點(diǎn)是，山姆會(huì)員店應(yīng)該降低會(huì)員費(fèi)，因?yàn)橹袊南M(fèi)者不會(huì)接受花更多的錢來購物，會(huì)員制通過收取會(huì)員費(fèi)為主要盈利來源的商業(yè)模式應(yīng)該進(jìn)行“本土化”調(diào)整，轉(zhuǎn)而從銷售中獲得更多的利潤。
事實(shí)上，正是由于山姆中國內(nèi)部長期以來對(duì)會(huì)員制模式的搖擺，已進(jìn)入中國市場多年的山姆在品牌形象上始終面目模糊，更像是會(huì)員制和普通商超的混合體。而“混合”帶來的后果則是“束手束腳”，不愿跳出舒適圈。
在山姆，采購部通常會(huì)把即將推出的產(chǎn)品陳列在辦公區(qū)中間的長桌上，供大家交流討論。那時(shí)為了在選品上區(qū)別于普通商超，文安德主張引進(jìn)一些新品以變革貨架，“但經(jīng)常發(fā)生的事情是，當(dāng)一些全新的產(chǎn)品擺在桌上，就會(huì)有人唱衰：中國會(huì)員永遠(yuǎn)不會(huì)買這樣的商品?！?/p>
一個(gè)典型的例子就是當(dāng)時(shí)計(jì)劃加入自有品牌“Member's Mark”的單品——1.1KG裝混合堅(jiān)果。關(guān)于是否要引入這種大罐裝堅(jiān)果，山姆內(nèi)部幾乎出現(xiàn)了一邊倒的意見——除了文安德和另一名提出計(jì)劃的同事贊同，幾乎剩下的人全投反對(duì)——從采購部到門店，大家的顧慮在于，中國消費(fèi)者不會(huì)習(xí)慣購買如此大包裝的堅(jiān)果。
正是因?yàn)槲陌驳乱辉購?qiáng)調(diào)“我們必須勇敢地去嘗試新事物”，山姆會(huì)員店內(nèi)有了1.1KG裝的堅(jiān)果
“即便這樣，我還是決定要做?！蔽陌驳聸]有采納大多數(shù)人的意見，“我們需更勇敢一些，如果不去嘗試，我們永遠(yuǎn)不會(huì)知道市場的真實(shí)反饋。所以我跟團(tuán)隊(duì)約定，如果一個(gè)周期下來效果確實(shí)不好，我們就不再續(xù)訂?！鄙婕暗綄?duì)戰(zhàn)略的落實(shí)，文安德更愿意做個(gè)“頑固”的人?！安皇俏也唤邮懿煌庖?，我一直在聽。只是要建立一個(gè)擁有獨(dú)特產(chǎn)品的業(yè)態(tài)，就必須幫助大家扭轉(zhuǎn)觀念?！?/p>
文安德在屈臣氏時(shí)有過豐富的采購經(jīng)歷，他對(duì)產(chǎn)品和客戶需求的觀點(diǎn)多源于那時(shí)的摸索?！叭绻銌柨蛻羲麄兿胍裁矗麄冎粫?huì)告訴你他們已經(jīng)知道的東西。所以秘訣就是，你要持續(xù)給客戶提供一些他們沒想過的東西?；〞r(shí)間了解市場和客戶是一方面，如何找到這些意想不到的東西，才是成就與眾不同的關(guān)鍵?！?/p>
為了降低會(huì)員的嘗新門檻，門店把大罐堅(jiān)果的推出時(shí)間確定在春節(jié)前，并安排了大量的試吃。伴隨著節(jié)日消費(fèi)的紅利，大包裝堅(jiān)果憑借著優(yōu)良的口味和性價(jià)比，借勢打開了銷售局面。
“我們必須要勇敢地去嘗試新事物。就像一只站在冰山邊緣的企鵝想要跳水，卻害怕種種后果，跳下去會(huì)不會(huì)太冷？如果我不會(huì)游泳怎么辦……如果你有一個(gè)好主意，你可以花未來五年時(shí)間分析數(shù)據(jù)、研究戰(zhàn)略再做判斷，但最好的辦法就是直接跳下去。風(fēng)險(xiǎn)是什么？沒有風(fēng)險(xiǎn)。”
文安德喜歡用故事的形式去將邏輯具象化，除了“紫牛”，那只“思考的企鵝”也是他最常引用的故事之一。在他看來，故事是最好的價(jià)值傳遞方式之一?！拔抑涝趺醋鍪菍?duì)的，但問題是如何讓團(tuán)隊(duì)明白這是正確的做法，只有他們都理解了，這件事才有可能成功?！?/p>
中國第一家山姆會(huì)員商店于1996 年落戶深圳，連續(xù)11 年蟬聯(lián)該公司全球銷售冠軍
山姆中國的總部位于深圳福田區(qū)，秉承著沃爾瑪集團(tuán)勤儉節(jié)約的企業(yè)風(fēng)格，相較本地許多知名的科技公司，這里的布局明顯更緊湊。文安德的總裁辦公室在辦公樓四層朝南的一角，大概12平米。屋內(nèi)既沒有氣派的辦公桌，也沒有華麗的裝裱畫，更沒有用來彰顯品位的擺件，只在最中心的位置放一張可容納15人的會(huì)議桌，由兩張白色的方桌拼成，桌子兩邊分別是一張立式的辦公白板和展開的投影幕布。
墻角一塊小小的敞開式儲(chǔ)物空間里整齊地碼放著文安德常用的物料。他熟練地從中抽出了幾張藍(lán)色的長方形泡沫卡板，擱在窗臺(tái)上一一展示?？ò迳嫌≈魇礁鳂拥膱D片和中英文短語，除了之前提到的紫牛和企鵝，還有類似“Item Merchant（單品好商人）”、“Bulk vs. Singles（大包裝與小包裝）”、“Disciplined Structure & Processes（嚴(yán)謹(jǐn)有紀(jì)律的架構(gòu)和流程）”這樣的口號(hào)和標(biāo)語。
組織內(nèi)部的戰(zhàn)略教育和文化統(tǒng)一是文安德高度重視的，除了這些便于攜帶的小卡板，它們還會(huì)以各種形式出現(xiàn)在公司大大小小的會(huì)議上、辦公區(qū)的墻體上、天花板垂下的吊繩上，甚至?xí)挥糜跁?huì)議室的命名。
這是場持久的浸潤，“我們必須非常努力，我們需要讓每個(gè)員工都對(duì)會(huì)員制有正確的認(rèn)知、開放的心態(tài)。如果你做不到這一點(diǎn)，就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻力?！?/p>
“頑固”實(shí)現(xiàn)差異化
2016年4月，趙光豹發(fā)現(xiàn)自己正遭遇一場“危機(jī)”。
作為山姆福田店的老員工，13年來，他一直效力于這家山姆在華首店，從夜班理貨一路升至了門店副總。作為副總，接待會(huì)員是他的日常工作之一，只是4月起，公司一項(xiàng)政策的公布，讓他一下陷入了投訴電話的海洋。
讓投訴猛增的是山姆會(huì)員店入華20年來首次會(huì)費(fèi)上漲的通知，會(huì)籍年費(fèi)從過去的150元上升到260元，漲幅達(dá)到73%。
投訴在門店運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的意料之中。“接到漲價(jià)通知時(shí)，九成以上的門店同事都有顧慮。尤其我們這家店有很多老會(huì)員，十幾年甚至二十多年會(huì)齡的大把，這么多年都是150元，突然要漲這么多，擔(dān)心是難免的?！?/p>
漲價(jià)是文安德力推的。當(dāng)時(shí)，對(duì)此持消極態(tài)度的不只門店。內(nèi)部討論時(shí)，雖然同事們能接受漲價(jià)，但大多主張上漲后的個(gè)人會(huì)籍年費(fèi)不能超過200元。文安德再次展現(xiàn)了他的“頑固”，“必須是一年260元。如果有會(huì)員接受不了這個(gè)數(shù)字，那他們就不是我們的目標(biāo)用戶，我們需要通過這次升級(jí)去完成會(huì)員篩選，去測試我們能帶他們走多遠(yuǎn)?！?/p>
事實(shí)上，為了這次漲價(jià)，文安德已經(jīng)鋪墊了四年。早在2012年，他就把會(huì)費(fèi)升級(jí)列入了規(guī)劃?！跋胂笠幌拢?996年我們的會(huì)籍就是150元，二十年過去了，我們還在收150元，這顯然是有問題的，也無法帶動(dòng)我們的會(huì)員制模型持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)?！奔热粫?huì)籍漲價(jià)在所難免，那么問題就在于時(shí)機(jī)?！叭绻麜r(shí)機(jī)未到，我直接強(qiáng)推，一定是場災(zāi)難。所以我們必須做出改變，會(huì)員需要知道他們?yōu)槭裁匆陡嗟腻X，因?yàn)槟愕馁|(zhì)量、選品，還是價(jià)格……你需要讓他們體會(huì)到差別?！?/p>
在會(huì)費(fèi)升級(jí)前后，山姆中國做了大量的工作以提升會(huì)員的購物體驗(yàn)，不僅對(duì)設(shè)備和空間做了升級(jí)，還進(jìn)一步完善了商品品質(zhì)和供應(yīng)商管理體系，并配合做了讓利和送券活動(dòng)。根據(jù)當(dāng)年5月《南方都市報(bào)》對(duì)文安德采訪時(shí)所做的推算：山姆忠實(shí)目標(biāo)會(huì)員的購物頻次約為7-10天/次，每次1000到1500元；按這個(gè)金額計(jì)算，單個(gè)會(huì)員每年消費(fèi)5萬元左右；如果按10%的讓利空間，即便會(huì)費(fèi)升級(jí)，每年依然可以為會(huì)員節(jié)省5000元左右?！拔覀儙淼臅?huì)員價(jià)值的提升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于會(huì)籍費(fèi)用增長的110元?！?/p>
一個(gè)月后，在各項(xiàng)“組合拳”的作用下，門店的同事們順利渡過了那段“痛苦”的時(shí)期。根據(jù)公開信息，升級(jí)完成后，山姆中國的會(huì)員數(shù)達(dá)到160萬，忠實(shí)會(huì)員的續(xù)卡率約為80%。文安德拿下了這關(guān)鍵的一役?！耙坏?huì)員理解我們的模式，他們會(huì)變得更加忠誠。即便會(huì)員制模式不是面向所有人，但我們就是要營造出一種專屬感。”
放在當(dāng)時(shí)中國零售的大背景上看，這場“勝利”尤為難得。根據(jù)《財(cái)新》報(bào)道，從上世紀(jì)90年代到21世紀(jì)的第一個(gè)十年，有數(shù)十家外資零售企業(yè)進(jìn)入中國。但自2014年英國樂購賣身華潤集團(tuán)起，近年來，包括家樂福在內(nèi)的多家外資大賣場紛紛選擇出售資產(chǎn)或直接退出。而山姆會(huì)員店在華主要競爭對(duì)手之一、同樣在1996年進(jìn)入中國市場的德國零售巨頭麥德龍，也在今年10月將80%的股份出售給中國連鎖商超物美。
文安德覺得，優(yōu)勝劣汰背后的癥結(jié)就在于對(duì)差異化的把控。“當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)市場，你必須跟既有的玩家有所不同。你需要有足夠的資源、精力、資本，做好充分的準(zhǔn)備。如果你有一點(diǎn)做不到，那就是你被淘汰的時(shí)候?！?/p>
只是，對(duì)于一心成為“紫?！钡纳侥啡藖碚f，光有會(huì)員制的外殼不足為“異”，要找到并踐行適合會(huì)員制的差異化定位，很多時(shí)候必須謹(jǐn)慎取舍、嚴(yán)于律己。
相比美國的山姆會(huì)員店強(qiáng)調(diào)價(jià)格，山姆中國在品牌信任感的塑造上更加側(cè)重于品質(zhì)。這源于他們對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體——中國中高端收入家庭——消費(fèi)痛點(diǎn)的分析?！拔覄倎淼臅r(shí)候，人們知道山姆是一個(gè)高端品牌，但是高端背后的意義是模糊的，信任感并不強(qiáng)烈?！睘榱伺c會(huì)員真正建立起信任關(guān)系，文安德和團(tuán)隊(duì)把突破點(diǎn)聚焦在了品質(zhì)上。
而當(dāng)品質(zhì)被放置于絕對(duì)首位時(shí)，一些“反經(jīng)驗(yàn)”的場景就會(huì)在山姆頻頻出現(xiàn)。比如相比其他超市常年都有櫻桃賣，山姆只會(huì)選擇一年中櫻桃甜度最高的時(shí)期拿貨；如果面包貨架上的可頌因?yàn)榭具^頭而影響到色澤口感，店員就會(huì)撤下來，再做一次；生鮮產(chǎn)品貨架期到期前的兩到三個(gè)小時(shí)，門店會(huì)集中在有高清監(jiān)控的專門區(qū)域直接銷毀，而不是降價(jià)促銷……
除了流程規(guī)章，嚴(yán)把品質(zhì)關(guān)更體現(xiàn)在選品上。相比一般超市面向大眾，需要滿足多樣化需求，SKU數(shù)量往往設(shè)置在兩萬左右；山姆通過設(shè)置會(huì)員費(fèi)門檻，精準(zhǔn)定位中高端消費(fèi)群體，為了讓會(huì)員買得放心省心，山姆將SKU精簡到4000左右。這意味著，在一般超市的威化餅干貨架，你看到的是奧利奧、雀巢等五花八門的品牌，而在山姆，你只會(huì)看到該品類的品質(zhì)代表“意大利萊家”。
每家山姆會(huì)員商店平均擁有2萬平方米的舒適購物空間
這種精細(xì)選品不僅可以簡化用戶的購物流程，更是會(huì)員價(jià)值得以不斷提升的關(guān)鍵。在山姆門店，一個(gè)貨架最多會(huì)陳列四種單品，一個(gè)單品直接是一卡板，精選得以保證其單品銷量較其他零售商更大。即便大家都能做到去原產(chǎn)地拿貨，但山姆單品拿貨量更大，那么在原料成本和品質(zhì)上就會(huì)更有話語權(quán)，分?jǐn)偟焦?yīng)鏈環(huán)節(jié)（人員、運(yùn)輸?shù)鹊龋┑某杀疽矔?huì)比其他零售商低，最終綜合下來的成本優(yōu)勢就會(huì)直接反饋到會(huì)員價(jià)值上。
文安德以山姆自有產(chǎn)品中的一款明星單品新疆和田紅棗為例，同樣是從和田產(chǎn)地直采，相比市面上籠統(tǒng)提出的“肉厚核小”的標(biāo)準(zhǔn)，山姆將品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到了“每顆紅棗的克重不小于10克，可食用率大于90%”。
2018年12月，基于該單品的銷售數(shù)據(jù)，山姆大幅擴(kuò)大了在產(chǎn)地供應(yīng)商處的訂單，2019年一個(gè)春節(jié)的訂貨量就達(dá)到了2018年整年的訂單量。訂單量的猛增拉低了該單品的拿貨成本，而成本降低的部分不會(huì)被納入山姆的利潤，而是會(huì)直接回饋給會(huì)員，會(huì)員能以更好的價(jià)錢買到更高質(zhì)量的好貨，也會(huì)進(jìn)一步增加產(chǎn)品粘性。正是在去年春節(jié)前夕，該單品的價(jià)格由2016年初上市的88元下調(diào)到了69.8元。
雖然如今看起來，好物好價(jià)的品牌形象、優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的中高端客戶群、全球采購帶來的規(guī)模訂單都是山姆吸引供應(yīng)商的獨(dú)特優(yōu)勢，但在幾年前，要獲得供應(yīng)商的支持并非易事。如果說早期的對(duì)內(nèi)教育尚還艱難，那么對(duì)外，更是場冒險(xiǎn)。
一位資深的采購還記得，5年前山姆召開供應(yīng)商大會(huì)時(shí)，許多供應(yīng)商并不愿意為山姆另外投資以開辟專門的大包裝產(chǎn)線，更愿意為其提供市場統(tǒng)一的零售方案。同時(shí)，面對(duì)文安德提出的“將會(huì)員價(jià)值從8%做到20%”的目標(biāo)，許多已經(jīng)打開市場的大眾品牌都不以為然。
供應(yīng)商的強(qiáng)勢和徘徊并沒有打亂文安德的陣腳，相反他把這看作升級(jí)供應(yīng)商的契機(jī)?！拔易屗麄冇涀∠旅嫠狞c(diǎn)：山姆做的是會(huì)員制，不是普通零售；我們服務(wù)的是會(huì)員，不是大眾消費(fèi)者；我們銷售的是大包裝，不是小包裝；我們看重的是會(huì)員價(jià)值，而不是低廉的價(jià)格。我知道你們中的許多人沒有被說服，但我不會(huì)等你們，我們會(huì)從今天開始大力發(fā)展自有品牌?！?/p>
在零售業(yè)，自有品牌既是商超與供應(yīng)商博弈時(shí)的籌碼，也是其實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化、提升產(chǎn)品粘性和消費(fèi)者忠誠度的重要途徑。在文安德發(fā)表這番演說的當(dāng)下，山姆中國的自有品牌業(yè)務(wù)僅占總業(yè)務(wù)量的1%。這位在山姆中國工作了十余年的采購這樣形容當(dāng)時(shí)山姆發(fā)展自有品牌的決心，“如果這個(gè)品牌沒法給到我們會(huì)員價(jià)值，那即便之前這個(gè)單品在山姆年銷售額可以達(dá)到千萬級(jí)別，我們也愿意逐漸舍棄，從零開始推廣我們的自有產(chǎn)品?！?/p>
作為山姆品質(zhì)和性價(jià)比的代表，山姆開發(fā)一個(gè)自有品牌的周期往往在1到3年。 “很簡單，如果我們想要引進(jìn)德國農(nóng)場的牛奶，我們不會(huì)通過任何的代理商，我們只會(huì)向TOP3的牛奶供應(yīng)商直采，并嚴(yán)格監(jiān)督整個(gè)生產(chǎn)流程。如果我們能以更好的價(jià)格拿到同樣的優(yōu)質(zhì)奶源，且能有持續(xù)穩(wěn)定的供貨，會(huì)員就會(huì)選擇我們。”
如今，山姆中國已開發(fā)了超過800種自有品牌Member's Mark系列商品，幾乎涵蓋所有品類，銷售占整體業(yè)務(wù)的25%左右。文安德很欣慰自己做出了正確的選擇，“如果我們當(dāng)時(shí)選擇等待那些供應(yīng)商，是等不來他們的支持的；我們用這些時(shí)間埋頭去做好自有品牌，事實(shí)證明我們做出了正確的選擇?！?/p>
零售界傳奇人物、山姆會(huì)員店創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生與員工們?cè)谝黄鸾涣?/span>
當(dāng)紅色和藍(lán)色混在一起，會(huì)發(fā)生什么？
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是否了解和認(rèn)同山姆的會(huì)員制模式，是否有開放的思維，是否能和山姆的文化契合，是文安德招募同事的關(guān)鍵三問，尤其是在當(dāng)下全渠道革命的行業(yè)巨變期，這甚至比候選人的能力配置更能左右他的最終決斷。
他提及了之前的一次高管招募。在選擇候選人時(shí)，文安德把offer發(fā)給了跟山姆企業(yè)文化更契合的那位候選人，“我能感受到他非常適合我們這個(gè)組織，我更在意的是他的思維方式。他加入后，我們可以去教會(huì)他關(guān)于會(huì)員制的一切，他會(huì)很快融入我們的大家庭?！?/p>
在山姆內(nèi)部有一種說法，所有老山姆人的血液都是藍(lán)色的，而那些剛剛加入山姆的新鮮血液則是紅色的，紅色的血跟藍(lán)色的血融于一體，最終會(huì)變成擁有“紫血”的山姆人。文安德喜歡把山姆比作一個(gè)家庭，“我們有很多老同事，他們代表著山姆的傳承，但生意在變，他們必須順應(yīng)改變，那些新加入的人，他們會(huì)帶來許多新的想法，但他們的血不會(huì)一直是紅色，因?yàn)樗麄冃枰蔀檫@個(gè)家庭的一部分，這就是我們提倡紫血的原因，這種融合會(huì)讓我們變得更強(qiáng)?！?/p>
全渠道的變革需要新鮮血液。作為山姆電商業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人，陳志宇于2017年加入沃爾瑪，出任沃爾瑪中國高級(jí)副總裁，主管沃爾瑪中國旗下所有零售業(yè)態(tài)的電商和市場部門。在此之前，他效力于阿里，先后擔(dān)任速賣通首席商務(wù)及產(chǎn)品官、支付寶國際金融產(chǎn)品主管等職務(wù)。
文安德認(rèn)為，陳志宇的角色很特殊。從外部看，他需要帶領(lǐng)山姆在激烈的零售混戰(zhàn)中把握住數(shù)字化整合的機(jī)遇；從內(nèi)部看，他則處于山姆全渠道開拓和融合的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
“無論是線上還是線下，大家對(duì)未來零售業(yè)態(tài)的看法是基本一致的——由數(shù)字化整合的全渠道零售。問題是，市場上這么多參與者，誰更有可能先走到那個(gè)未來？”兩年前的那個(gè)夏天，在決定離開阿里加入沃爾瑪前，陳志宇有過一番細(xì)致的思考。
“電商+ 會(huì)籍”的策略幫助山姆在中國市場上釋放出了更多的潛能，目前山姆已開通了山姆官網(wǎng)、網(wǎng)購APP、山姆京東旗艦店等，部分城市實(shí)現(xiàn)了“一小時(shí)極速達(dá)”服務(wù)
“傳統(tǒng)的純線上業(yè)務(wù)，邊際擴(kuò)張成本幾乎為0，所以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會(huì)贏者通吃。但是實(shí)體運(yùn)營的業(yè)態(tài)，邊際擴(kuò)張成本是相對(duì)較高的，因?yàn)樗且晕锢矸?wù)為核心的，超級(jí)本地化，在這個(gè)模式下，獲勝法則是不一樣的：重要的不是最快，而是最先實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。所以我的判斷是，先有規(guī)模的人更有可能先抵達(dá)那個(gè)未來，因?yàn)樗膱?zhí)行能力更強(qiáng)，它只需要找到正確的模式；但是徒有模式的人，想要短期內(nèi)達(dá)到規(guī)模，卻不是一個(gè)難度級(jí)。”
這也是國內(nèi)主要電商行業(yè)參與者都在積極投資線下實(shí)體的原因。陳志宇曾有機(jī)會(huì)近距離觀察這種改造。在他看來，相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)收購線下零售業(yè)態(tài)進(jìn)行的改造，如果一個(gè)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，有決心有資源去從內(nèi)部推進(jìn)自我革新，會(huì)更容易完成數(shù)字化升級(jí)。
“道理很簡單，財(cái)務(wù)收購不會(huì)讓一家企業(yè)走向未來，一定是業(yè)務(wù)流程、人員體系、人事制度、組織管理等的全面改造，但線上企業(yè)過去的創(chuàng)新模式在新的業(yè)態(tài)下不能直接套用，里面涉及到深度的文化整合。這就是這種收購型整合常常碰壁的重要原因，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是全資收購的情況下?！?/p>
于是，陳志宇判斷，如果自己能夠走進(jìn)一家有規(guī)模的零售企業(yè)，并成功地配合其自內(nèi)而外進(jìn)行一次文化和流程的革新，或許能夠成為最先看到零售業(yè)未來的那撥人。
上任后，陳志宇便開始迅速著手完善山姆的線上策略，著重加強(qiáng)電商能力。除了開發(fā)自有APP，將山姆使用了二十多年的實(shí)體會(huì)員卡升級(jí)為電子會(huì)籍，打造出一條和會(huì)員主動(dòng)溝通的渠道外，還在2017年底推出“極速達(dá)服務(wù)”，有選擇地在會(huì)員及潛在會(huì)員居住區(qū)開設(shè)云倉，讓其半徑3公里內(nèi)的會(huì)員可以享受一小時(shí)送達(dá)服務(wù)，以彌補(bǔ)門店便利性上的短板。
在此之前，他從沒有過零售經(jīng)驗(yàn)。在山姆待的時(shí)間越長，陳志宇越能感覺到這種“革新”是雙向的?！傲闶燮鋵?shí)是一個(gè)很關(guān)注細(xì)節(jié)的行業(yè)，在這里面經(jīng)驗(yàn)其實(shí)是重要的一環(huán)。我有很多知識(shí)要學(xué)習(xí)。比如說市場部也會(huì)去參與開店，我們要學(xué)習(xí)門店里面的標(biāo)牌怎么做，地下停車場的導(dǎo)航怎么做……”
這些經(jīng)歷不僅讓他對(duì)山姆的認(rèn)知更深入，也不斷修正著他對(duì)全渠道的理解?！昂途€上不同，線下是存在很多物理限制的，在山姆我們只會(huì)選取4000個(gè)SKU，那就必須要做取舍，取舍的標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果是一個(gè)零售商，他的標(biāo)準(zhǔn)很簡單，賣出去的越多越好，但是在山姆會(huì)員店，如果我今天為了銷量而去犧牲會(huì)員的利益，那會(huì)員就不會(huì)續(xù)費(fèi)，也就意味著我們的商業(yè)模式無法走下去。所以我們更關(guān)注的是會(huì)員的續(xù)費(fèi)率，那么我所做的一切都是為了更好的服務(wù)會(huì)員，贏得會(huì)員的喜愛和信任?！?/p>
文安德很看重這種文化在對(duì)撞后的交融，在他看來“電商+會(huì)籍”的組合確實(shí)幫助山姆在中國市場上釋放出了更多的潛能。只是變化每日都在山姆發(fā)生，在這個(gè)巨變的時(shí)代、巨變的行業(yè)，如何讓大象跳舞，不僅考驗(yàn)著企業(yè)文化、架構(gòu)的革新能力，更考驗(yàn)著管理者的洞察力與智慧。
2018年1月，在接受《財(cái)新》記者采訪時(shí)，陳志宇曾在談及傳統(tǒng)零售業(yè)拓展線上渠道的困難時(shí)提及許多管理和架構(gòu)上需要裁定和優(yōu)化的地方，細(xì)化到比如“業(yè)績考核，線上下單線下發(fā)貨，銷售額歸于哪個(gè)部門”、“短期內(nèi)看不到效果的項(xiàng)目如何考核快速?zèng)Q策”等等。
時(shí)隔近兩年，當(dāng)年的問題是否解決了呢？
“這兩年，山姆的數(shù)字化改革肯定是在加速的。組織KPI權(quán)責(zé)利的調(diào)整，肯定會(huì)觸動(dòng)非常多的內(nèi)部利益和既有的做事方式和結(jié)構(gòu)，需要大量的溝通和組織變革，這也是我為什么覺得相比外部收購?fù)七M(jìn)的變革，我們所做的內(nèi)生變革，遇到的阻力會(huì)較小?！?/p>
傳統(tǒng)行業(yè)要完成數(shù)字化賦能的變革，在組織人事和規(guī)則設(shè)計(jì)上，都應(yīng)該是降低試錯(cuò)成本。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，長期采用的是金字塔型結(jié)構(gòu)，需要依賴高層做出正確的判斷，但這也有局限，就是個(gè)別人的思維高度容易成為企業(yè)發(fā)展的天花板。
目前，山姆除了繼續(xù)深化組織扁平化，降低內(nèi)部信息溝通和決策成本，更強(qiáng)調(diào)賦能一線員工循序漸進(jìn)地試錯(cuò)，并鼓勵(lì)最優(yōu)秀的中層干部去嘗試創(chuàng)新項(xiàng)目，成敗風(fēng)險(xiǎn)由管理層背負(fù)，真正孵化出組織內(nèi)生的創(chuàng)新能力。
根據(jù)公開信息，過去幾年山姆的電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了三位數(shù)增長，并在全國超過10個(gè)城市開設(shè)了52個(gè)云倉，運(yùn)營成熟的云倉坪效已超13萬元/平米，高出傳統(tǒng)超市十幾倍，客單價(jià)也超過200元。今年雙十一期間，云倉的銷售額已達(dá)去年的3倍。
而對(duì)文安德來說，山姆的電商發(fā)展是極其有必要的?！拔覀兊木€上業(yè)務(wù)曾一度發(fā)展非常緩慢，并不是我們不重視，而是因?yàn)槟菚r(shí)我們的首要任務(wù)還是調(diào)整會(huì)員模式。只有把基礎(chǔ)打好了，我們才可能完全展開線上業(yè)務(wù)。如今，線上發(fā)展的步伐越來越快，已經(jīng)占到山姆總業(yè)績的13%。個(gè)人會(huì)員中有30%為全渠道會(huì)員（既在線上也在線下消費(fèi)），而卓越會(huì)員中全渠道會(huì)員的比例更是高達(dá)50%。”
然而，正是因?yàn)榫€上發(fā)展開始步入快軌道，文安德會(huì)更加強(qiáng)調(diào)“謹(jǐn)慎”和“理解”。
山姆會(huì)員商店舉辦首屆卓越會(huì)員周活動(dòng)，文安德在店內(nèi)遇見會(huì)員，主動(dòng)介紹起商品
謹(jǐn)慎在于開放和學(xué)習(xí)的態(tài)度不應(yīng)該動(dòng)搖會(huì)員制模式的根基?！拔覀儜?yīng)該學(xué)習(xí)別人的長處，但必須非常謹(jǐn)慎地做出判斷，如果這個(gè)東西是可以應(yīng)用到業(yè)務(wù)中而不破壞業(yè)務(wù)模式的，那就OK；如果受它的影響而失去了對(duì)核心的關(guān)注，那么就離我們消失不遠(yuǎn)了?！?/p>
而“理解”則在于協(xié)調(diào)線上和線下的關(guān)系。“如果我們要打造一個(gè)優(yōu)秀的全渠道平臺(tái)，線上和線下就一定得互相理解，互相學(xué)習(xí)對(duì)方的思維方式，這一定是雙向的。”
文安德在會(huì)員店給明星商品Member's Mark 雞蛋更換價(jià)格標(biāo)簽
從文安德的辦公室步行五分鐘就能到達(dá)山姆福田店，該店在今年9月剛剛從龍華店承接來了云倉和電商業(yè)務(wù)。在此之前，相較其他兄弟門店，這家“全球單店年銷量冠軍”更多聚焦在實(shí)體店生意上。
事實(shí)上，在沒有加入云倉之前，福田店的同事們就已經(jīng)感受到了電商渠道的無形壓力，但施壓的并非各種電商平臺(tái)?！拔覀兊臅?huì)員基數(shù)在那里，其實(shí)近幾年其他電商平臺(tái)的沖擊反映在數(shù)據(jù)上并不明顯，但兄弟門店在加上電商能力后所帶來的業(yè)績提升確實(shí)給我們的壓力非常大?！睘榱吮Ｗ「Ｌ锏晗s聯(lián)了十幾年的“冠軍”稱號(hào)，門店運(yùn)營團(tuán)隊(duì)知道他們必須盡快加上電商能力，“無論是創(chuàng)新架構(gòu)，還是改變管理，都必須全力推進(jìn)?！?/p>
從一些規(guī)則的設(shè)定上，門店管理層能明確感受到高層對(duì)線上業(yè)務(wù)的態(tài)度。“最初在接手云倉時(shí)，門店在具體操作上有些拿不準(zhǔn)的地方，最主要的是如何把控商品品質(zhì)和人員互動(dòng)。但在和管理層溝通后，我們明確了線上一切執(zhí)行最高標(biāo)準(zhǔn)，從品質(zhì)到人員，都舉全店之力，我們也會(huì)著重跟我們的會(huì)員去宣傳網(wǎng)上購物的好處?！?/p>
他并不認(rèn)為這會(huì)對(duì)實(shí)體店產(chǎn)生削弱?！捌鋵?shí)線上線下是相輔相成的，線上的優(yōu)勢在于便利性，線下的優(yōu)勢則在于品類更齊全，購物體驗(yàn)更豐富；而且線上線下所覆蓋的消費(fèi)群體也不盡相同?！?/p>
溝通是文安德作為管理者最看重的工作內(nèi)容之一。作為一個(gè)樂于溝通且憎惡層級(jí)意識(shí)的人，只要有閑暇，他就不會(huì)放過任何可以與一線員工直接溝通的機(jī)會(huì)，問他們遇到的問題，是否需要什么協(xié)助。除了頻繁的全國巡店，走進(jìn)門店走近顧客；有時(shí)他甚至?xí)苯幼哌M(jìn)一個(gè)會(huì)議室，詢問員工們?cè)谟懻撌裁??！半m然我的做法可能讓一些管理層感到壓力，但我還是愿意被大家看見，跟大家接觸，知道周圍在發(fā)生些什么?！?/p>
“無論是線下的門店還是線上的同事，我們共同的目標(biāo)都是提高會(huì)員數(shù)量，確保他們能擁有最好的會(huì)員體驗(yàn)。如果會(huì)員續(xù)費(fèi)率是首要KPI，那么我們?cè)诮M織中的位置其實(shí)沒那么重要。當(dāng)所有人都能真正理解這一點(diǎn)，線上線下所謂的互搏問題也就迎刃而解了?！?/p>
在文安德看來，所謂的“新零售”指的更多是新的渠道和銷售方式，本質(zhì)依然是零售，最終還是要賣產(chǎn)品給客戶?！叭绻阆胍谶@個(gè)行業(yè)獲得持續(xù)的成長，你就必須擁有偉大的產(chǎn)品和極富性價(jià)比的價(jià)格。如果你做不到這些，其他都是無稽之談?？蛻舨粫?huì)在意你用什么系統(tǒng)、物流，他們只是想方便高效地購買到心儀的產(chǎn)品而已。”
在零售業(yè)幾十年的經(jīng)歷讓他覺得最重要的事情往往是守住那份簡單，“沒人能準(zhǔn)確地預(yù)測未來，市場永遠(yuǎn)會(huì)有新事物，你會(huì)時(shí)常覺得迷失了方向。但作為一個(gè)老零售人，我只認(rèn)最基礎(chǔ)的幾件事，讓會(huì)員體驗(yàn)到‘更好的生活盡在山姆’，這就夠了?！?/p>
文安德說, “她們都是未來的山姆會(huì)員”
理解中國市場
今年是文安德加入山姆中國的第七年。
“動(dòng)態(tài)的”、“不可預(yù)測的”是文安德對(duì)中國市場的評(píng)價(jià)，他并不認(rèn)同“復(fù)雜”的說法?！巴馄髞淼街袊錾?，就要認(rèn)同中國有中國的規(guī)則，就像每個(gè)國家都是不同的。當(dāng)你想保證自己是在用正確的方法做事，同時(shí)不影響發(fā)展速度時(shí)，你必須要花足夠的時(shí)間確保自己理解正在發(fā)生什么，離市場和消費(fèi)者足夠近，密切關(guān)注政策風(fēng)向和政府想法，建立和維護(hù)與商業(yè)伙伴的良好關(guān)系，這些在西方并非必須，卻是外企在中國經(jīng)商的基本。”
無論是十幾年前在屈臣氏，還是這幾年在山姆，文安德覺得自己理解中國市場的方法并沒有太大的改變。“一直以來，我都堅(jiān)信一件事——你永遠(yuǎn)不要只看事情的表象。如果有人說下雨了，把頭伸出窗外，自己確認(rèn)。永遠(yuǎn)不要假設(shè)一切都是你被告知的樣子?！?/p>
今年，讓文安德引以為傲的紫色工牌卡帶上又添了兩枚新徽章：一枚是今年11月舉辦的題為“領(lǐng)變贏”的新年準(zhǔn)備會(huì)議紀(jì)念徽章，另一枚則是今年6月底新開張的山姆上海青浦店的紀(jì)念徽章，這家店從項(xiàng)目落地到正式開業(yè)只用了6個(gè)月時(shí)間，并且在后續(xù)的經(jīng)營中頗具變革精神。
除了公司最重要的戰(zhàn)略落實(shí)，如何提升開店效率是文安德今明兩年緊抓的重點(diǎn)。目前，山姆在中國擁有26家門店。按照公司的規(guī)劃，預(yù)計(jì)到2022年底，山姆在中國將有40-45家開業(yè)及在建門店。文安德把徽章懸于胸前，就是希望提示自己和同事能延續(xù)這一高標(biāo)準(zhǔn)，不斷提高開店和運(yùn)營的效率。
當(dāng)前消費(fèi)升級(jí)和渠道下沉確實(shí)給山姆帶來了新的機(jī)會(huì)?！爸昂荛L一段時(shí)間，山姆的開店速度都很慢，有時(shí)候幾年也不會(huì)開一家新店。但是在過去四五年里，我們可以明顯看到，中國中產(chǎn)階層的規(guī)模在迅速壯大，居民人均可支配收入也在持續(xù)上漲，同時(shí)很關(guān)鍵的是，大家對(duì)服務(wù)付費(fèi)的意識(shí)被逐漸培養(yǎng)起來。”如今，山姆的新店不再僅僅局限于一線城市，更多的二三線城市也成了山姆新店的選址地。
前年，趙光豹就被派去支援長沙新店的開業(yè)準(zhǔn)備。在山姆，老店同事支持新店是項(xiàng)傳統(tǒng)。當(dāng)時(shí)長沙新店的裝修還在進(jìn)行中，趙光豹帶著一個(gè)建筑小隊(duì)在門店外圍邊巡視邊提建議，突然就聽到旁邊有人喊他。趙光豹覺得奇怪，那是他第一次到長沙。抬頭一看，對(duì)方倒先自我介紹起來。原來這個(gè)人是山姆的會(huì)員，之前在福田店經(jīng)?？吹节w光豹，還跟他反饋過意見，這次正好回長沙老家，竟偶遇了。
趙光豹用了“震撼”兩個(gè)字來形容當(dāng)時(shí)的心情，“他告訴我，他非常喜歡山姆，這次回來聽說老家要開第一家山姆了，還特意跟自己的親戚朋友安利了一番。我聽了，真的是非常感動(dòng)?！?/p>
這讓趙光豹想起14年前，他第一次帶隊(duì)去店附近的小區(qū)推廣會(huì)籍的場景。“那時(shí)我才二十幾歲，帶著四五個(gè)同事去擺臺(tái)，我們大概帶了20種店里很受歡迎的商品，還做了試吃活動(dòng)。當(dāng)時(shí)一擺就是八個(gè)小時(shí)，雖然累但很興奮。那種全員參與推廣的氛圍，就讓你很有干勁，覺得我們一定能做得好。”
如今，趙光豹已經(jīng)在同一家店服務(wù)了16年，在福田店，像他這樣服務(wù)十年以上的老同事在六成左右。“大家提起這家店，都會(huì)覺得自豪，因?yàn)槲覀儏⑴c打造了這家全球‘最好’的山姆會(huì)員店?！?/p>
“這是非常美妙的感覺?！蔽陌驳氯菀诪檫@樣的故事所觸動(dòng)，“勇于擔(dān)當(dāng)”在山姆是人盡皆知的三大價(jià)值觀之一（注：另外兩條為簡單高效、顧客為本）?！斑@就是你想要為一份事業(yè)而付出，而不單單是完成一份工作?！?/p>
文安德戴著紫色的工牌在新年準(zhǔn)備會(huì)上
除了《紫?！罚陌驳伦钔瞥绲臅€有另一本商業(yè)經(jīng)典——《從優(yōu)秀到卓越》（《Good to Great》），書名既是他日常對(duì)工作的態(tài)度（要做就要做“great”，不要滿足于“good”），也是他對(duì)山姆未來五年的期望。
“希望在我接受下一個(gè)挑戰(zhàn)時(shí)，我能看到山姆在中國已經(jīng)有了100家會(huì)員店，我們也培養(yǎng)了一群優(yōu)秀的同事，他們對(duì)會(huì)員制極其了解，并且為這一模式而自豪，他們每天上班愿意戴著他們的工牌，因?yàn)樗麄冎肋@不僅意味著一份工作，更意味著一些特別的東西。這也是我在這里的目標(biāo)和意義。難道還有比這更快樂的事情么？”
